دستيابي به برتري از طريق عملكرد از دو روش عمده انجام مي‌شود. راه اول، گرفتن موضع فعال است با نشان دادن روش‌هاي مقابله با توليد و جلوگيري از آن‌ها، به‌عنوان‌مثال، شما ممكن است برنامه‌هاي پذيرش تنوع نژاد، جنسيت و سن و آموزش ضد آزار و اذيت جنسي را قبل از ايجاد مشكل در سازمان، اجرا كنيد.
راه دوم، اصلاح مشكلات عملكردي، همان هنگامي است كه در سازمان به وجود مي‌آيند. اين امر ابتدا با شناسايي ريشه علت و بعد اجراي يك برنامه عملي براي اصلاح مسئله انجام مي‌شود. اگرچه افراد مهم‌ترين دارايي ما بشمار مي‌آيند، اما گاهي به نظر مي‌رسد بزرگ‌ترين دردسر ما هستند. آموزش و كوچينگ، هر دو براي كمك به رفع مشكلات عملكرد، هنگامي‌كه بخشي از راه‌حل نياز به يادگيري دارد استفاده مي‌شوند، اما هريك از رويكردهاي متفاوتي استفاده مي‌كنند.
۱) آموزش، با استفاده از يك طراحي ساختاري، دانش و مهارت را براي انجام كار كارمندان فراهم مي‌كند درحالي‌كه
۲) كوچينگ عملكرد فرآيندي است كه به كاركنان كمك مي‌كند صلاحيت بيشتري كسب كرده و موانع را براي بهبود عملكرد شغلي، بر اساس نياز موردنظر، برطرف سازد.
كوچينگ عملكرد به‌عنوان ۱) فرآيند تشويق فرد به‌منظور ارتقا مهارت‌هاي شغلي و دانش ۲) براي كمك به حل مسئله يا تسلط بر مهارت‌هاي جديد ۳) فرآيند ارائه اطلاعات ارزشمند به ديگران، تا كل سازمان آموزش ببيند، تعريف‌شده است.
۴ دليل عمده براي مشكلات عملكردي وجود دارد:
- دانش يا مهارت‌ها- كارمند نمي‌داند چگونه فرآيند را به‌درستي انجام دهد- نداشتن مهارت، دانش و يا توانايي.
- فرآيند– مشكل مربوط به كارمندان نيست بلكه ناشي از شرايط كار، روش‌هاي نادرست و غيره است.
- منابع– كمبود منابع يا فناوري.
- انگيزه يا فرهنگ– كارمند مي‌داند كار را چگونه انجام دهد، اما اين كار را نادرست انجام مي‌دهد.
باشگاه مشاوره كسب و كار در همدان
PAQ
نمودار چهارقسمتي تحليل عملكرد (PAQ) ابزاري براي كمك به شناسايي است. با پرسيدن دو سؤال، “آيا كارمند دانش شغلي كافي دارد؟” و ” آيا كارمند داراي رفتار (تمايل) مناسب براي انجام كار هست؟” و تعيين رتبه عددي بين ۱ تا ۱۰ براي هر پاسخ، كارمند دريكي از چهار قسمت نمودار عملكرد قرار مي‌گيرد.
۱- قسمت A (انگيزه): اگر كارمند دانش شغلي كافي داشته باشد اما رفتار مناسب نداشته باشد، مي‌توان اين مسئله را به‌عنوان يك مشكل انگيزشي طبقه‌بندي كرد. مجازات (پاداش) رفتار فرد حتماً بايد تعديل شود. اين هميشه هم بد نيست زيرا ممكن است كارمند عواقب عملكرد خود را درك نكند.
۲- قسمت B (منبع/فرايند/محيط): اگر كارمند داراي دانش شغلي و رفتار مطلوب باشد اما عملكردش رضايت‌بخش نباشد، آنگاه امكان اينكه مشكل از دست كارمند خارج باشد وجود دارد. مثلاً” كمبود منابع يا زمان، نياز به بهبود فرآيند كار، طراحي غير ارگونوميك محيط كاري و غيره.
۳- قسمت C (انتخاب): اگر كارمند هم فاقد دانش شغلي باشد و هم رفتار نامطلوب داشته باشد، احتمالاً در جايگاه نامناسبي قرارگرفته است. در اينجا بر انتخاب و ارتقاء كارمند ايراد وارد است و اشاره به اين نكته دارد كه يك انتقال و يا انفصال موردنياز است.
۴- قسمت D (آموزش و يا كوچينگ): اگر كارمند تمايل به انجام كار دارد اما دانش يا مهارت شغلي لازم را ندارد، تمرين و يا آموزش افزوده جواب مشكل است.
راه‌حل حتماً نبايد همانند علت باشد. به‌عنوان‌مثال شما اغلب مي‌توانيد يك مشكل فرآيندي را با آموزش برطرف كنيد يا شايد يك مشكل انگيزشي را با كوچينگ دامنه عاطفي و يا تغيير نگرش، برطرف كنيد.
درحالي‌كه با توجه به شرايط، ممكن است كوچينگ براي هر چهار مسئله مورداستفاده قرار بگيرد، اما بيشتر براي قسمت D (آموزش يا كوچينگ) مناسب است. معمولاً آموزش براي گروه‌هاي بزرگ كارايي بيشتري دارد، درحالي‌كه كوچينگ براي گروه‌هاي كوچك‌تر استفاده مي‌شود؛ بااين‌حال معمولاً كوچينگ به دليل نيازهاي فردي در طول آموزش لازم است.
توجه: چهار قسمت مبتني بر توضيحات جونز (۱۹۹۳) از چهار عاملي كه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارند هستند.
A– انگيزه
غالباً با كارمند مي‌داند رفتار مطلوب را چگونه انجام دهد، فرايند هم خوب است و همه منابع هم موجود هستند، اما به دليلي انتخاب مي‌كند كه رفتار مطلوب را انجام ندهد. اكنون اين تبديل به يك مسئله انگيزشي مي‌شود. انگيزه تركيبي از ميل و انرژي فرد است كه براي دستيابي به يك هدف هدايت مي‌شود. انگيزه علت عملكرد است. انگيزه مي‌تواند دروني/ذاتي باشد- رضايت، احساس موفقيت؛ يا بيروني باشد- پاداش، مجازات، و يا رسيدن به هدف. همه افراد با يك‌چيز برانگيخته نمي‌شوند و در طول زمان ممكن است انگيزه‌هاي آن‌ها تغيير پيدا كند.
اگرچه بيشتر مشاغل داراي مشكلاتي هستند كه مربوط به موقعيت آن‌هاست، اما مشكلات مربوط به شخص هستند كه تمركز براي انجام وظايف اصلي و نتيجه گرفتن را از بين مي‌برند. اين مشكلات انگيزشي ممكن است از فشارهاي خانوادگي، تضاد شخصيتي، و درك نكردن اينكه چگونه رفتارشان مي‌تواند بر روي ديگران و روند كاري تأثير بگذارد، باشند.
وقتي چيزي قرارداد روان‌شناختي بين كارمند و سازمان را مي‌شكند، رهبر[6] با نگاه كردن به فراسوي علائم، بايد مشكل دقيق را پيدا كند، راه‌حل پيدا كند، بر روي مشكل تمركز كند و يك نقشه كنشي را پياده‌سازي كند. يكي از بدترين موقعيت‌هايي كه يك رهبر مي‌تواند به آن وارد شود اين است كه در رابطه با واقعيت‌ها اشتباه كند.
با جمع‌آوري و مستند كردن كارهايي كه كارمند انجام نمي‌دهد يا بايد انجام دهد شروع كنيد- وظايف، پروژه‌هاي ويژه، گزارش‌ها و غيره. سعي كنيد بر انجام وظايف كارمند نظارت كنيد. همچنين به دنبال مقصر نگرديد، آنچه را كارمند با استانداردها انجام نمي‌دهد مشاهده و ثبت كنيد. ارزيابي عملكردهاي گذشته، مديران قبلي يا رهبراني كه كارمند ممكن است با آن‌ها كاركرده باشد را بررسي كنيد وسعي كنيد بفهميد كه اين يك الگوست يا چيزي جديد است.
هنگامي‌كه مشكل را فهميديد، سپس با استفاده از تكنيك‌هاي كوچينگ، براي حل آن با كارمند همكاري كنيد. اكثر كارمندان مي‌خواهند كار را به‌خوبي انجام دهند، بنابراين آن‌ها معمولاً خوشحال خواهند شد تا براي بهبود خود كوچينگ را بپذيرند. به نفع شماست تا زماني كه نيازهاي شغلي برآورده شود با كارمند همكاري كنيد و در اختيارات سازمان هم هست كه اين كار را انجام دهيد.
B– مشكلات فرآيندي و يا محيطي (كه به كارمندان مربوط نيست)
بسياري از مشكلات عملكردي ناشي از روند بد است، يعني فرآيند از رفتار موردنظر پشتيباني نمي‌كند. غالباً گفته مي‌شود كه ۲۰% از همه مشكلات مربوط به اشخاص است درحالي‌كه فرآيند بد مسبب باقي مشكل‌هاست. براي پيگيري فرآيند ناكارآمد به صفحه بهبود روند مداوم مراجعه كنيد. بااين‌حال، كوچينگ مي‌تواند مورداستفاده قرار گيرد تا افراد به فكر راه‌حل‌هايي براي مشكلات فرآيندي و محيطي بيابند.
C– گزينش
به قسمت فرآيند گزينش مراجعه كنيد.
D– كمبود، مهارت، دانش، يا توانايي اجرا
اين مشكل عموماً هنگام يك استخدام جديد، فرآيند جديد يا تجديدنظر شده، تغيير در استانداردها، تجهيزات جديد، خط‌مشي‌هاي جديد، ارتقاء يا انتقال، و يا محصول جديد بروز مي‌كند. در اين حالت فقط يك راه حل وجود دارد- آموزش. اين آموزش ممكن است به شكل كلاس‌هاي رسمي، در حين كار، خودآموزي، كوچينگ و غيره باشد. براي تعيين اينكه آيا آموزش/ كوچينگ لازم است، فقط كافي است يك سؤال بپرسيم ” آيا كارمند مي‌داند چگونه وظيفه را انجام دهد؟” اگر پاسخ مثبت است، آموزش لازم نيست. اگر پاسخ منفي است، آموزش موردنياز است. بااين‌حال اين مقال به مهارت‌هاي كوچينگ تمركز دارد.
مهارت‌هاي كوچينگ
برخي تمايل دارند از اصطلاحات كوچينگ[7]، منتورينگ[8] و آموزش[9] به‌جاي هم استفاده كنند. بااين‌حال تفاوت‌هايي وجود دارد. منتورينگ اغلب به‌عنوان، انتقال خرد از معلمي خردمند و مورد اعتماد، تصور مي‌شود. معمولاً در قسمت‌هاي بالايي سازمان، به هدايت شغلي شخص كمك مي‌كند. بااين‌حال اين نوع نگرش در حال تغيير است زيرا اكنون سازمان‌ها در تمام سطوح ساختاري شركت، منتورينگ را اجرا مي‌كنند.
يادداشت: منتور[10] از عصر هومر مي‌آيد، در اديسه هومر؛ منتور دوست قابل‌اعتماد اديسه است كه در غياب او مسئول خانواده بوده است. آتنا، با جامه مبدل پوشيدن به‌عنوان منتور، پسر اديسه، تلماخوس را در جستجوي پدرش راهنمايي مي‌كند. فنلون در رمان خود تلماخ (۱۶۹۹) بر روي منتور به‌عنوان يك شخصيت تأكيد داشت و به همين ترتيب بود كه در زبان فرانسه (۱۷۴۹) و انگليسي (۱۷۵۰)، منتور با بازگشت به لاتين و تبديل به اسم يوناني تبديل به اسم رايج به معناي مشاور خردمند شد. منتور نام مناسبي براي چنين شخصي است زيرا احتمالاً به معناي مشاور در زبان يوناني بوده است.
آموزش، تعليم يا راهنمايي يك مهارت و يا دانش ويژه است كه معمولاً در يك محيط رسمي انجام مي‌شود.
از طرف ديگر، كوچينگ، افزايش دانش و فرآيند فكري فرد در رابطه با يك تكليف و يا روند خاص است. اين كار يك محيط حمايتي ايجاد مي‌كند كه مهارت‌هاي تفكر انتقادي و ايده‌ها رفتارهاي مربوط به سوژه را توسعه مي‌دهد. بااينكه بسيار به آموزش نزديك است، ولي در اصل، بسيار شخصي و صميمي است.
تفاوت اصلي بين كوچينگ و آموزش در اين است كه كوچينگ معمولاً بلادرنگ انجام مي‌شود، يعني در حين كار انجام مي‌شود. كوچ از وظايف و مشكلات واقعي استفاده مي‌كند تا به يادگيرنده كمك كند عملكرد خود را افزايش دهد. درحالي‌كه در آموزش، يادگيري درون كلاس انجام مي‌شود.
منتورينگ ذاتاً” بيشتر براي پيشرفت شغلي است، درحالي‌كه آموزش و كوچينگ بيشتر حول وظايف و فرآيندها مي‌چرخند. همچنين منتورينگ، متكي به دانش و خرد خاص منتور است، درحالي‌كه كوچينگ و آموزش به تسهيل كار و مهارت‌هاي پيش‌رونده تكيه‌دارند. بااينكه اين تفاوت‌ها وجود دارد، مي‌توان گفت اين سه به‌جاي اينكه منحصربه‌فرد باشند، هم‌افزايي دارند و مكمل يكديگرند. همان‌طور كه اكثراً موافق‌اند، يك كوچ خوب، آموزش و مشاوره مي‌دهد؛ يك معلم خوب، كوچ مي‌كند و مشاوره مي‌دهد؛ و يك منتور خوب، آموزش مي‌دهد و كوچ مي‌كند. يك كوچ عملكرد، مساوي است با:
- رهبر _ مثال‌زدني و تبديل به يك الگو مي‌شود.
- تسهيل‌كننده – قادر به راهنمايي دادن به طيف گسترده‌اي است.
- سازنده تيم – اشخاص را در يك تيم واحد جمع مي‌كند.
- نگه‌دارنده صلح– نقش ميانجي را بازي مي‌كند.
- هم زننده ديگ – جنجال و مشاجره را آشكار مي‌كند.
- وكيل مدافع شيطان- براي درك بهتر، پيامدها را مطرح مي‌كند.
- روحيه‌دهنده – اشخاص را به خاطر عالي انجام دادن مسئوليتشان ستايش مي‌كند.
- رايزن – يك بازخورد خودماني ارائه مي‌دهد.
براي كوچينگ، استفاده از چند روش تسهيل‌كننده كمك مي‌كند:
- بيرون كشيدن افراد از لاك خود:
- ” ديگران چه فكر مي‌كنند؟” يا ” تو چه فكر مي‌كني؟”
- ” از (فلان شخص) تا الآن چنين شنيده‌ام… آيا فكرهاي ديگري هم هست؟
- “دگر چه؟”
- سكوت- (۲۰-۳۰) ثانيه سكوت به شخص اجازه فكر كردن مي‌دهد. همچنين افراد از سكوت انزجار دارند، بنابراين اگر به‌اندازه كافي صبر كنيد، فرد معمولاً صحبت خواهد كرد.
- ” به نظر مي‌رسد چيزي مي‌خواهي بگويي…”
- تفسير نظرات:
- كلمات در برابر لحن (بعضي سؤال‌ها واقعاً سؤال نيستند بلكه يك نيازند براي اطمينان دادن به خود.)
- نيت در برابر بيان (شاگردان، اغلب براي بيان موضوعات جديد دچار مشكل مي‌شوند.)
- فراتر از فيلترها و الگوهاي شاگردان را مي‌بيند.
- تصريح نظرات و افكار:
- از تجربه و الگوها براي زنده كردن موضوع استفاده مي‌كند.
- به دنبال چندين نكته براي شرح دادن موضوع به‌تفصيل است.
- به دنبال شباهت‌ها و تفاوت‌هاست.
- حس كردن انرژي گروه:
- با انرژي‌زاهاي مختلف در گروه جنب‌وجوش ايجاد مي‌كند.
- در صورت نياز استراحت مي‌كند.
- حس زمان‌بندي دارد.
- رسيدگي به اعتراضات:
- سعي مي‌كند شخصي‌سازي نكند (يادگيرنده، حالت تدافعي به خود مي‌گيرد).
- براي لحظه‌اي در مورد اعتراض تأمل مي‌كند تا مطمئن شود آن را درك كرده است.
- گفتگو را تشويق مي‌كند.
- به ياد دارد تا نفس بكشد و آرامش يابد.
- نحوه برخورد با يكديگر:
- قبول كردن يكديگر در گروه.
- مسئوليت فردي.
- درست بودن در مقابل موفق بودن.
- تأثير در برابر تسلط.
- محرمانه بودن و اعتماد.
- حمايت از يكديگر.
- گوش دادن فعال.
- حل اختلاف.
براي جزئيات بيشتر به مهارت‌ها و فعاليت‌هاي كوچينگ مراجعه كنيد.
منابع
فقط به اين خاطر كه مشكل ناشي از كمبود منابع يا فناوري است، دليل به هزينه كردن نيست. به ياد داشته باشيد، راه‌حل هميشه نبايد همانند علت باشد. در اين حالت شما بايد بتوانيد تيم خود را به سمت طوفان ذهني درباره فرآيندها و يا رويه‌هاي جديدي كه نياز به منابع جديد را از بين مي‌برد، بكشانيد. علاوه بر اين كوچينگ مي‌تواند افراد را به‌سوي امتحان روش‌هاي جديدي كه به منابع كمتري نياز دارند، سوق دهد.
علت مشكلات
در مورد انتظارات و الزامات به‌اندازه كافي گفتگو نشده است.
اين مسئله انگيزشي تقصير كارمند نيست. با ارائه بازخورد از طريق كوچينگ و اطمينان از عدم تناقض بازخورد، شما وسيله‌اي را براي كاركنان فراهم مي‌كنيد تا خود را به سمت رفتار مطلوب برانگيزانند. به‌عنوان‌مثال بازخورد متناقض چنين است كه مديريت بگويد كه پايبندي خوبي به مقررات ايمني مي‌خواهد و به كارگراني كه با رعايت مقررات ايمني، كند مي‌شوند اخم كند. يا ابراز كند كه به كار دقيق نياز است اما تنها حجم توليد را تقويت مي‌كند.
بازخورد بايد به‌طور مداوم ارائه شود. اگر شما فقط آن را در دوره رتبه‌بندي عملكرد يك كارمند ارائه دهيد، پس شما كار خود را درست انجام نداده‌ايد.
همچنين، اطمينان حاصل كنيد كه اختلاف در اولويت‌ها وجود ندارد. كارمنداني كه با چندين كار و پروژه روبرو هستند بايد به‌طور واضح مطلع شده باشند تا بدانند در هنگام تنگي وقت كدام كار اولويت دارد. با تصور روزافزون اينكه با كمترين امكانات بيشترين كار را انجام دهيم، بايد درك كنيم كه همه كارها به يك‌باره انجام نخواهند شد. كارمندان اغلب كاري را انتخاب مي‌كنند كه لذت بيشتري از آن مي‌برند و نه كاري را كه بيشتر از آن بدشان مي‌آيد. و معمولاً همان كارهايي كه موردعلاقه نيستند، اول‌ازهمه بايد انجام شوند.
كمبود انگيزه
فقدان انگيزه مي‌تواند درنتيجه تعدادي از مشكلات باشد، كه شامل مسائل شخصي، خانوادگي، مالي و غيره است. از كوچينگ براي كمك به كارمندان در شناخت و درك عواقب منفي رفتارشان استفاده كنيد. براي تكنيك‌هاي مشاوره، قسمت رهبري و انگيزه و مشاوره رويارويي را ببينيد. براي برخي از تمرين‌هاي آموزشي، به قسمت فعاليت‌هاي مشاوره عملكرد رجوع كنيد.
انتقال تمركز
يك كارمند خوش‌شانس (يا بدشانس اگر آن كارمند با تغيير شكوفا مي‌شود) كارش تغيير ساختاري نمي‌يابد. تغيير نيروها در بازار، باعث تغيير در سازمان‌ها مي‌شود. هنگامي‌كه اين اتفاق مي‌افتد، از كوچينگ استفاده كنيد تا مطمئن شويد هر كارمند مي‌داند:
- كار چگونه تغيير كرد و مسئوليت‌هاي جديد چيست.
- چرا ساختار شغل، تغيير كرد.
- عملكرد آن‌ها چگونه و توسط چه كسي ارزيابي مي‌شود.
- مهارت‌هاي جديدي كه نياز به يادگيري آن دارند.
- كدام مسئوليت‌ها واگذار خواهند شد.
- چگونه شغل آن‌ها از اين تحول سود خواهد برد.
- چه مهارت‌ها و آموزش‌هايي لازم دارند تا عملكرد موفقي داشته باشند.
- چگونه باعث مي‌شود آن‌ها در آينده بيشتر قابل‌عرضه در بازار باشند.
با آگاهي دادن به آن‌ها، شما مي‌توانيد بخشي از ترس را از بين برده و آن‌ها را براي آنچه بايد انجام شود، متمركز نگه‌داريد.
بازخورد عملكرد در مقابل انتقاد
به‌طوركلي، دو شكل مختلف از اطلاعات در مورد بازخورد عملكرد و انتقاد وجود دارد. بازخورد در اصل يك اصطلاح مهندسي بوده است كه به اطلاعات و يا نتايجي اطلاق مي‌شود كه به يك فرايند بازگردانده مي‌شود تا نشان دهد، آيا اين فرايند در پارامترهاي تعيين‌شده، عمل مي‌كند يا خير. به‌عنوان‌مثال، سنسور موجود در رادياتور خودرو بازخوردي راجع به دماي خودرو ارائه مي‌دهد. اگر درجه حرارت بالاتر از يك نقطه مشخص باشد، يك فن ثانويه برقي وارد عمل مي‌شود. هنگامي‌كه با عملكرد انساني روبرو هستيم، بازخورد برمي‌گردد به رفتارها و تأثيرات قابل‌مشاهده كه عيني و خاص هستند. نياز است كه اين بازخورد، ازنظر هيجاني، اطلاعاتي بي‌طرف باشد كه يك نتيجه به‌دست‌آمده را در رابطه باهدف موردنظر توصيف كند. به‌عنوان‌مثال، هنگام يك جلسه، شما وظايف و نحوه انجام آن‌ها را اعلام مي‌كنيد. راه بهتر اين است كه در مورد چگونگي انجام وظايف نظرخواهي كنيد. اين كار به افراد فرصت مي‌دهد تا مالكيت كار خود را به دست بگيرند. افرادي كه به اين روش بازخورد دريافت مي‌كنند مي‌توانند از داده‌ها براي مقايسه نتايج نهايي با اهداف خود استفاده كنند. نفسشان بايد برانگيخته شود اما آسيب نبيند. اين را با انتقادي مقايسه كنيد كه احساسي و دروني باشد. به‌عنوان‌مثال، “شما بر جلسات مسلط مي‌شويد و افراد اين را دوست ندارند! گيرنده بازخورد بيشتر در شناسايي رفتار قابل‌تغيير مشكل دارد تا اينكه سعي كند كمتر مسلط باشد. همچنين، لحن خشمگين انتقاد، لايه دفاعي را تحريك مي‌كند و باعث درگيري يا فرار مي‌شود، بنابراين مقاومت در برابر تغيير تقويت مي‌شود، كه دقيقاً برعكس كاري است كه بايد صورت گيرد.
ارائه مؤثر بازخورد عملكرد، نياز به زمان، تلاش و مهارت دارد؛ بنابراين افراد اغلب به انتقاد روي مي‌آورند. ازآنجايي‌كه بيشتر انتقاد دريافت مي‌كنيم تا بازخورد، نفس ما به مبارزه با آن عادت كرده است. همه ما ديده‌ايم كه افراد اطلاعات حياتي را دريافت مي‌كنند، اما با استدلال و تكذيب از آن مي‌گذرند و سپس همان چرخه اشتباه را ادامه مي‌دهند.
دريافت بازخورد
هدف تنها نبايد دادن بازخورد خوب باشد؛ ما بايد از نياز به دريافت و عمل كردن با توجه به بازخورد نيز آگاه باشيم، حتي اگر با رفتاري انتقادآميز به ما ارائه شود. يعني ما بايد مهارت‌هايي را توسعه دهيم كه به ما كمك مي‌كنند اطلاعات مفيد را استخراج‌كنيم، حتي اگر با لحني انتقادآميز ارائه شوند.
اگر اجازه دهيد رفتار منتقد، تعيين‌كننده عكس‌العمل شما به اطلاعات باشد، فقط فرصت‌هاي شما تضعيف مي‌شوند. آن‌هايي كه قادرند اطلاعات را از هر منبعي جمع‌آوري كنند، بسيار مؤثرترند. فقط به خاطر اينكه كسي مهارت لازم براي دادن بازخورد مناسب را ندارد، دليل نمي‌شود كه شما نتوانيد براي رشد كردن، از مهارت‌هاي خود براي استخراج اطلاعات مفيد استفاده كنيد. هنگام دريافت اطلاعات، چه بازخورد باشد و چه انتقاد، به اين فكر كنيد كه “چگونه مي‌توانم اطلاعات مهم را از اين پيام بيرون بكشم.” به‌جاي لحن‌هاي احساسي بر روي اطلاعات مفيد اساسي تمركز كنيد. و توجه كنيد كه چه چيز باعث شد شما فكر كنيد كه اين يك انتقاد است تا يك بازخورد. اين به شما كمك مي‌كند تا به‌جاي همان انتقاد احساسي، به ديگران بازخورد بدهيد.
روند بازخورد
مي‌توان از دو راه اصلي، به‌جاي انتقاد كردن، بازخورد ارائه داد:
- مشاهده رفتار– بر روي رفتار تمركز كنيد. چرا براي سازمان، تيم، افراد و غيره مناسب نيست؛ نه اينكه چرا آن را شخصاً” دوست نداريد. قضاوت شما بايد از ديدگاهي حرفه‌اي باشد و نه شخصي. گزارش دقيقي از مشكلات عملكرد ارائه دهيد و دلايل زيان‌بار بودن آن براي عملكرد خوب را بيان كنيد.
- بر بيان دقيق دليل عملكرد ضعيف تمركز كنيد. اگر نمي‌توانيد علت دقيق را مشخص كنيد، پس احتمالاً يك قضاوت شخصي است كه بايد به آن بي‌توجه باشيد.
- بيان كنيد كه اين عمل، چگونه بر عملكرد ديگران تأثير مي‌گذارد. و بازهم اگر بر ديگران تأثير نمي‌گذارد، پس ممكن است يك قضاوت شخصي باشد.
- با ديگران طوري رفتار كنيد كه مي‌خواهيد با شما رفتار شود. قبل از بازخورد دادن، آن را در ذهن خود چهارچوب بندي كنيد.
- ممكن است كمك كند، اگر از خود بپرسيد: ” دوست دارم چگونه از اشتباه خود مطلع شوم.”
- كدام لحن و حركات مي‌توانند پيام شمارا به بهترين وجه انتقال دهند؟ به ياد داشته باشيد كه شما مي‌خواهيد، فرد، پيام شمارا به‌طورجدي در نظر بگيرد. نه اينكه به آن اهميت ندهد و يا با عصبانيت برود.
يادگيري تك حلقه‌اي و دو حلقه‌اي
كوچينگ، اغلب با شناسايي و تصحيح خطاها، بيش‌ازحد بر روي حل مسئله تمركز مي‌كند. اما اگر كوچينگ به محيط كار منتقل شود، بايد نگاهي دروني نيز داشته باشد تا به يادگيرنده‌ها اجازه دهد در رابطه با رفتار خود تأمل انتقادي داشته باشند. كريس آرگيريس (۱۹۹۱) اصطلاحات يادگيري تك حلقه‌اي و دو حلقه‌اي را ابداع كرد.
يادگيري تك حلقه‌اي اغلب با ترموستات مقايسه مي‌شود، زيرا يا خاموش مي‌شود يا روشن. يادگيري دو حلقه‌اي مانند ترموستاتي است كه مي‌پرسد چرا؟ آيا زمان مناسبي براي تغيير تنظيمات است؟ آيا اينجا كسي هست؟ آيا آن‌ها در رختخواب هستند؟ آيا لباس مناسب براي دماي سردتر پوشيده‌اند؟ بنابراين خود را به محيط فعلي وفق مي‌دهد تا عاقلانه‌ترين تصميم را بگيرد.
شخصي كه مشغول يادگيري دو حلقه ايست، با طرح يكسري “چراها” شبيه به روش “Sakichi Toyoda” (بنيان‌گذار تويوتا) كه از تكنيكي به نام ” پنج چرا” استفاده مي‌كرد، خود را به تمام راه‌حل‌هاي ممكن در محيط سوق، مي‌دهد. درروش “پنج چرا” هنگامي‌كه با مشكلي روبرو مي‌شويد، پنج بار مي‌پرسيد “چرا؟” هنگامي‌كه به پاسخ پنجمين چرا رسيديد، بايد به ريشه مشكل دست پيداكرده باشيد.
سايت اصلي : آكادمي مهراز