هرروزه سازمان‌هاي بيشتري ارزش ايجاد و توسعه فرهنگ كوچينگ را درك مي‌كنند؛ فرهنگي كه به كاركنان در تمامي سطوح، فرصت رشد مهارت‌ها، تنظيم ارزش‌ها و رسيدن به اهداف حرفه‌اي‌شان را مي‌دهد.
در فرهنگ كوچينگ، بيشتر اعضا از رويكرد كوچينگي در تعامل با همكاران، سهام‌داران و مشتريان خود و همچنين در زندگي روزمره‌شان استفاده مي‌كنند. فرهنگ راستين كوچينگ، بر پايه به دست آوردن نتايج اثربخش، بهبود عملكرد و بيرون كشيدن توانايي‌هاي بالقوه افراد از درون آن‌ها، استوار است.
در اين مقاله هفت گام مؤثر جهت شكل‌گيري و توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان‌ها ارائه مي‌گردد.
۱- فرهنگ كوچينگ در سازمان‌ها
براي ايجاد يك فرهنگ كوچينگ متعالي، مي‌بايست يك ارزيابي جدي و دقيق از سازمان وجود داشته باشد. ارزيابي فرهنگ كوچينگ در سازمان، نقاط قوت و فرصت‌ها را نمايان كرده و به پيش‌بيني چالش‌هاي توسعه فرهنگ كوچينگ كمك مي‌كند. به‌عنوان بخشي از ارزيابي، در ابتدا مي‌بايست با افراد كليدي سازمان مصاحبه نمود تا مشخص گردد:
• چه دركي از كوچينگ و كاركرد آن به‌صورت يكپارچه در سازمان‌ها وجود دارد؟ (به‌خصوص در حوزه مديريت استعدادها و مديريت عملكرد).
• در ۵ سال آينده چه شايستگي‌هايي در سازمان لازم است توسعه پيدا كند؟
• آيا آموزش و استفاده از خدمات كوچينگ در سياست‌ها، برنامه‌ها و روش‌هاي اجرايي سازمان هدف‌گذاري شده است؟
اگر سازمان، به‌كارگيري رويكرد كوچينگ را آغاز نموده است؛ شناخت كلي از سازمان به‌منظور ارزيابي وضع موجود به شرح ذيل مي‌بايست مدنظر قرار گيرد :
• چه تغييراتي در حال حاضر بايستي اعمال گردد و براي بهبود عملكرد سازمان چه سيستم‌هايي موردنياز است؟
• كوچ‌هاي درون‌سازماني و كوچ‌هاي خارج از سازمان چقدر مؤثر هستند؟
• آموزش‌ها و خدمات كوچينگ چگونه از دستيابي به اهداف و دستاوردهاي سازمان پشتيباني مي‌كند؟
پس از ارزيابي فرهنگ كوچينگ در سازمان، يك برنامه عملياتي خاص (نقشه راه) براي سازمان مي‌بايست تنظيم نمود تا به كمك آن بتوان نسل بعدي رهبران سازمان را توسعه داده و اهداف سازمان را نيز محقق كرد.
۲- مقاومت در برابر تغييرات
اكثر سازمان‌ها اقدامات و تغييرات بسياري را به‌طور هم‌زمان انجام مي‌دهند و سرعت تغييرات در طي زمان‌هاي مختلف، متفاوت است. مقاومت در برابر تغييرات، به‌طور واضح و آشكار در سطوح مختلف سازمان وجود دارد و بيشتر افراد تغيير را دردناك تلقي مي‌كنند. هنگامي‌كه تغيير در سيستم‌هاي پيچيده، فرهنگ‌هاي متنوع و محيط‌هاي پرسرعت اجرا مي‌شود، چالش‌ها افزايش مي‌يابد و بيشترين زمان در فرايند اعمال تغييرات صرف همسو نمودن افراد مي‌گردد. در زمان جاري‌سازي فرهنگ كوچينگ نيز مقاومت در برابر آن وجود دارد و اغلب به اين صورت بيان مي‌شود: “ما وقت براي كوچينگ نداريم” يا “مديران ارشد ما نمي‌خواهند كوچ شوند.”
اينجا سؤال اساسي مطرح است: چگونه افرادي را كه تمايل به تغيير ندارند؛ مي‌توان همسو و همراه نمود؟ در اينجا لازم است مقاومت در برابر تغييرات را پذيرا بوده و آن را راهبري كرد؛ اما نه با اعمال فشار جهت اجراي تغييرات، بلكه با كنجكاوي نسبت به يافتن دلايل و مقاصد مقاومت در برابر آن تغيير. كمك به افراد براي بيان ترس‌ها و تميز دادن احساساتشان از يكديگر و همچنين شفاف‌سازي برداشت‌ها كمك مي‌كند تا آن‌ها تغييرات را درك نموده و زماني كه كوچينگ را تجربه مي‌كنند، خودشان نيز به سفيران توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان تبديل شوند.
آنچه لازم است افراد سازمان بدانند؛ اين است كه كوچ‌ها نيامده‌اند تا به آن‌ها بگويند چگونه تغيير كنند. بلكه با گوش دادن و اعتقاد و اعتماد داشتن به هر يك از افراد سازمان، به آن‌ها كمك مي‌كنند تا خودشان براي خودشان كشف كنند و به آگاهي برسند كه اقدام بعدي براي انجام دادن كارها، در طي مسير پيش رويشان چه مي‌باشد؟
۳- بهره‌گيري از كوچ‌هاي برون‌سازماني
استفاده از معيارهاي بسيار دقيق براي انتخاب كوچ‌هاي برون‌سازماني كه قرار است در درجه اول با رهبران ارشد سازمان‌ها كار كنند؛ داراي اهميت بسياري است. براي اين كار مي‌بايست تيمي از كوچ‌هاي خارجي را كه داراي اعتبار از مراجع معتبر، شناخت از فرهنگ‌سازماني، هوش هيجاني و طيف گسترده‌اي از تجربه هستند، انتخاب نمود. چنانچه كوچ‌هاي برون‌سازماني بتوانند تجربه بسيار عميقي از كوچينگ را براي رهبران ارشد رقم بزنند، رهبران به‌نوبه خود متعهد مي‌گردند تا كوچينگ را به‌عنوان يك استراتژي مؤثر در تمامي سيستم‌ها و تعاملات سازمان پشتيباني كرده و خود نيز به‌عنوان يك كوچ ارشد داخلي در سازمان ايفاي نقش داشته باشند.
كوچ‌هاي برون‌سازماني از رهبران و مديران ارشد سازمان‌ها پشتيباني مي‌كنند تا عملكرد شخصي و سازماني خود را بهبود ببخشند. ازجمله اين پشتيباني‌ها مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
• استفاده از ابزارهاي ارزيابي براي تقويت نقاط قوت رهبري
• دستيابي به اهداف شخصي و اهداف رهبري
• ايجاد تيم‌هاي رهبري مشترك
• ايجاد يك برنامه بومي‌سازي شده مطابق با يك نقشه راه براي تحقق اهداف سازماني
• رسيدگي به موانع و چالش‌هاي موجود
تحقيقات نشان داده است كه 35% از مديران ارشد اجرايي در 18 ماه اول انتصابشان شكست‌خورده‌اند و بسياري از آن‌ها بر اين باورند كه نمي‌دانند چگونه بايد حمايت و پشتيباني لازم را در سازمان به دست بياورند. كوچ‌هاي مديران اجرايي (Executive Coach) ، ابزارهايي را براي حمايت از همه مديران سازمان جهت ارتقا به سطوح بالاتر در اختيار دارند.
۴- توسعه كوچ‌هاي درون‌سازماني
در صورت آموزش مهارت‌هاي كوچينگ به مديران و رهبران سازمان و توسعه ظرفيت كوچ‌هاي داخلي، بسياري از كاركردهاي مورد انتظار از كوچ‌هاي برون‌سازماني توسط كوچ‌هاي داخلي برآورده خواهد شد. ازآنجايي‌كه مديران و رهبران سازمان درك بهتري از فرهنگ، چشم‌انداز و علايق سازمان دارند زماني كه به‌عنوان يك كوچ داخلي ايفاي نقش كنند، رويكردي پايدار و قابل‌دوام در زمان ايجاد تغييرات در سازمان به وجود خواهد آمد و ميزان مشاركت، بهره‌وري و عملكرد نيز ارتقا خواهد يافت.
در فرايند انتخاب كوچ‌هاي داخلي نيز، افراد باقدرت تأثيرگذاري، انعطاف‌پذيري و سازگاري بالا، سفيران قدرتمندي براي استقرار فرهنگ كوچينگ در سطح سازمان خواهند بود. زماني كه رهبران و مديران بخش‌هاي مختلف براي ارائه خدمات كوچينگ سازماني كانديد مي‌شوند؛ اعتبار و پايداري برنامه ايجاد و توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان را تقويت خواهند كرد.
بسياري از سازمان‌ها مي‌توانند با پرورش و توسعه كوچ‌هاي داخلي، به ميزان ۷۰ درصد هزينه‌هاي كوچينگ را نيز كاهش دهند. اگرچه براي توسعه كوچ‌هاي درون‌سازماني صرف زمان زيادي موردنياز است؛ اما فوايد آن بلندمدت بوده و به‌طور خلاصه توسعه فرهنگ كوچينگ روشي مقرون‌به‌صرفه براي جذب، توسعه و حفظ استعدادهاي برتر در سازمان مي‌باشد.
۵- توسعه و گسترش ظرفيت‌هاي رهبري
رهبراني كه از خدمات يك كوچ بهره مي‌گيرند، احتمال ارتقا بيشتري دارند، جانشينان خود را توسعه مي‌دهند و تعادل خوبي نيز ميان كار و زندگي‌شان جاري خواهد بود. چنانچه اين رهبران به‌عنوان كوچ‌هاي داخلي در سازمان به رسميت شناخته شوند، ارزش و جايگاه بالاتري را نيز از آن خودشان خواهند كرد. براي توسعه رويكرد كوچينگ در بين رهبران، بهتر است برنامه‌هاي آموزشي آنان به‌گونه‌اي طرح‌ريزي گردد تا آنان فرصت يابند در همه بخش‌ها و سطوح مختلف سازمان، نقش يك كوچ را ايفا كنند. كوچينگ علاوه بر گسترش ظرفيت رهبري، بر نحوه برگزاري جلسات با افراد، مديريت و سازمان‌دهي زمان و تعاملات روزمره آنان نيز اثرگذار است.
۶- همسوسازي رويكردها و خط‌مشي‌ها
ايجاد فرهنگ كوچينگ، فراتر از آموزش كوچينگ به افراد سازمان است. براي اطمينان از توسعه فرهنگ كوچينگ، بازنگري سياست‌هاي سازمان حياتي است. كدام‌يك از سياست‌هاي منابع انساني، براي ايجاد يك فرهنگ ايده‌آل كوچينگ هدايت‌گر بوده و كدام‌يك به تجديدنظر نياز دارند؟
• بازنگري‌هاي عملكرد: مهارت‌هاي كوچينگ در طول بازنگري‌هاي عملكرد، چگونه تقويت مي‌شوند؟ مديران براي ارائه بازخوردهاي الهام‌بخش و افزايش ميزان مشاركت فعال به چه نوع پشتيباني نياز دارند ؟
• شايستگي‌هاي كليدي: سازمان در طي 5 سال آينده براي تحقق اهدافش چه شايستگي‌هايي را مي‌بايست توسعه دهد؟ مهارت‌هاي كوچينگ در هر يك از اين مهارت‌ها چگونه تنيده شده‌اند؟
• تنوع و گنجاندن: چه نوع سياستي براي اطمينان از دسترسي همه افراد به خدمات كوچينگ و فرصت‌هاي توسعه در نظر گرفته‌شده است؟
• سيستم پاداش: آيا به‌كارگيري رويكرد كوچينگ در سازمان به‌عنوان بخشي از سيستم پاداش ديده‌شده است؟
• توضيحات شغلي: آيا در شرح شغل كاركنان به كوچينگ، منتورينگ و توسعه افراد به‌عنوان بخشي از شرح وظايف آنان اشاره‌شده است؟
• معيارهاي انتخاب و ارتقاء: چگونه معيارهاي انتخاب و ترفيع افراد استراتژي فرهنگ كوچينگ را تقويت مي‌كند؟
تجزيه‌وتحليل سياست‌ها و رويه‌ها منجر به توصيه‌ها و برنامه عملي مي‌شود.
۷- ارزيابي برنامه و اندازه‌گيري نتايج
سازمان هزينه‌هاي زيادي را صرف كوچينگ مي‌كند؛ بازده اين سرمايه‌گذاري چيست؟
رهبران، اغلب كوچينگ را به‌عنوان روشي ارجح براي توسعه در نظر مي‌گيرند؛ زيرا كوچينگ، نه‌تنها قابليت توسعه را افزايش مي‌دهد بلكه، نوعي انسجام و يكپارچگي در سراسر سازمان ايجاد مي‌نمايد. سرمايه‌گذاري بر روي كوچينگ در حال افزايش است اما تعداد اندكي از سازمان‌ها به‌طور رسمي، روند كوچينگ را ارزيابي مي‌كنند يا بازده سرمايه‌گذاري بر روي آن را اندازه‌گيري مي‌نمايند.
در اينجا سؤالاتي مطرح است: برترين روش براي اندازه‌گيري نتايج و اثرات كوچينگ چيست؟ چه معيارهايي براي حمايت از توسعه فرهنگ كوچينگ، مي‌بايست در نظر گرفته شود؟
برخي از نتايج مورد انتظار توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان عبارت‌اند از:
• مهارت‌هاي پيشرفته رهبري توسعه‌يافته‌اند.
• چالش‌هاي كليدي سازمان به‌صورت مشاركتي موردبررسي قرار مي‌گيرند.
• مسئوليت‌پذيري افراد توسعه‌يافته است.
حال اين نتايج را چگونه مي‌توان در سطح سازمان موردسنجش قرار داد؟ به‌منظور ارزيابي اينكه سازمان چگونه فرهنگ ايده‌آل را ايجاد كرده و اهداف موردنظر خود را تحقق بخشيده است، مي‌توان از معيارهاي سازماني زير استفاده نمود:
• رفتارهاي تغييريافته مانند: توسعه شايستگي‌ها و ايجاد روابط.
• دستيابي به اهداف مانند: اهداف شخصي، تيمي و سازماني.
• خلاقيت گسترده مانند: توسعه محصولات يا خدمات.
• خدمات بهتر مانند: رضايت مشتري و رهبري صنعت.
زماني كه براي ايجاد و توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان سرمايه‌گذاري مي‌گردد، بازده و خروجي مي‌تواند به روش‌هاي مختلفي اندازه‌گيري شود. به‌طور سنتي، بازگشت سرمايه داراي بالاترين ميزان اهميت در زمان پاسخگويي است. مواردي از قبيل: افزايش ارزش سهام، فروش، سهم بازار و ميزان سودآوري.
متداول‌ترين روش ارزيابي موفقيت ايجاد و توسعه فرهنگ كوچينگ در سازمان، استفاده از سيستم ارزشيابي موجود در سازمان است و به دنبال آن اندازه‌گيري شاخص‌هاي كليدي عملكرد، بازخورد 360 و فرم‌هاي دريافت بازخورد از كارمندان.
بااين‌حال ابتكار استفاده از رويكرد كوچينگ نيز خود كمك مي‌نمايد تا معيارهاي كليدي جهت سنجش ميزان اثربخشي كوچينگ در هر سازمان به‌طور خاص شناسايي و شاخص‌هاي مترتب بر آن تعيين و اندازه‌گيري گردد. آنچه مهم است نتايج اين ارزيابي و مديريت آن در جهت تحقق اهداف سازمان است.
و اما اينك اين فقط آغاز راه است …
سايت اصلي : آكادمي مهراز