در سازمان من، Tech CU، ما به‌طورجدي ارزش مركزي‌مان را، حركت روبه‌جلو قرار داده‌ايم. بااينكه ما يك شركت سايز متوسط هستيم، اما يك سري برنامه‌هاي ارتقاء اعضا بخصوص براي مديران جديدتر داريم. ما همچنين ارزش كوچينگ اجرايي (Executive Coaching) را در واحد مديران ارشد و براي معاونين ارشد كه توسط كوچ‌هاي خارجي انجام مي‌شود ديده‌ايم؛ اما وقتي به واحد ارائه خدمت خود نگاهي كرديم، به اين نتيجه رسيديم كه در اين واحد هنوز جاي رشد داريم. فاصله مشخص ما در مورد فرصت‌هاي مناسب براي مديران سطح مياني براي رسيدن به قابليت‌هاي رهبري است كه بتوانند جهش خود را به سمت معاونت ارشد و فراتر از آن داشته باشند. براي رويارويي با اين مسئله يك برنامه كوچينگ درون سازمان مبتني بر علاقه‌مندي‌هاي حرفه‌اي هر مشتري خاص طراحي كرديم. ما در طي مسير درس‌هاي بسيار ارزشمندي گرفتيم. با به اشتراك گذاشتن اين درس‌ها من اميدوارم كه بتوانم به كوچينگ درون سازمان‌ها كمك كنم كه به حمايت از برنامه نگاهي داشته باشند و در سازمان‌هاي خود مشاركت كنند.
براي شروع لازم بود كه ارزش كوچينگ را خاطرنشان كنيم. خوشبختانه تعداد زيادي از اعضاي تيم اجرايي خودشان به قدرت يك كوچينگ خوب باور داشتند. همان‌طور كه مأمور ارشد اجرايي ما جينين جاكوبسون عنوان مي‌كند، سرمايه‌گذاري روي نيروهايتان با دادن يك برنامه خوب كوچينگ، جزء اصلي پرورش يك رهبر است. زماني كه شركت‌كنندگان در اين برنامه‌ها شروع به درك ويژگي‌هاي يك كوچينگ خوب مي‌كنند و خود مي‌آموزند كه اين روند را چگونه خودشان وارد برنامه‌هاي روزمره‌شان كنند، اين مسئله به نفوذ تدريجي يك سري عادت‌هاي مهم و بنيادين در سازمان كمك مي‌كند.
با نقشه‌برداري از اين ايده، ما يك سري بحث‌هاي وضعيت كنوني/ وضعيت آينده در مكالماتمان ترسيم كرديم. در نگاه به برنامه‌هاي جانشيني افراد در سازمان متوجه شديم كه درجاهايي كه جاي خالي بين مديران سطح مياني و نقش‌هاي معاونين اجرايي/ معاونين ارشد وجود دارد، هيچ‌وقت بحث در مورد بالا بردن مهارت‌هاي تكنيكي افراد نيست؛ بلكه به‌جاي آن، نياز به مهارت‌هاي نرم ازجمله اعتمادبه‌نفس اجرا و جلب حمايت هست؛ و متأسفانه اينكه چگونه در چنين جنبه‌اي مي‌توان افراد را پرورش داد به‌اندازه فرستادن افراد به كلاس پيشرفته اكسل شفاف نيست!
ما روي ارزش مركزي‌مان- حركت روبه‌جلو- متمركز شديم تا اين موضوع را شفاف كنيم. ما با خود گفتيم: تصور مي‌كنيم دفعه بعدي كه به برنامه جانشيني مديران نگاهي مي‌افكنيم، فردي را داشته باشيم كه با يك كوچ كاركرده و پتانسيل‌هاي خود را بالفعل كرده و به‌عنوان يك رهبر با تلاش زياد و متمركز، رشد كرده است و انگيزه قوي و توانايي بالا براي تحول دارد. براي كساني كه نياز به آمار و ارقام مستدل داشتند، خوشبختانه شواهدي از تحقيقات ICF در مورد نتايج سود و زيان تهيه كرديم.
در طي مسير، ما اين فرصت را به دست آورديم كه در مورد اينكه كوچينگ چه هست و چه نيست توضيح دهيم. به‌طور مثال، اينكه كوچينگ، آموزش دادن به كارمند براي بهتر كردن عملكردش نيست يا اينكه ما فرصت‌هاي پيشنهادي براي مديران ارشد نداريم كه ما را وادار كنند كارمندان يا تيمشان را كوچ كنيم تا سخت‌تر از قبل كار كنند يا اينكه آن‌ها را تربيت كنيم كه شغل روزمره‌شان را بهتر انجام دهند. همين‌طور براي واقع‌بينانه كردن انتظارات، شفاف كرديم كه كوچينگ مشاوره نيست. ما زماني كه تغيير ذهنيت يك مدير از اينكه «چگونه افراد را درست كنم؟» به «چگونه افراد را توانمند كنم؟» مي‌ديديم گويي روشن شدن چراغ‌هايي را نظاره مي‌كرديم. همين‌طور ما به‌طور مداوم تأكيد داشتيم كه اين‌يك كلافه سردرگم نيست بلكه هر جلسه‌اي، فراخواني به سمت اقدام و عمل و مسئوليت‌پذيري است.
براي جلب حمايت عميق‌تر و چشم‌اندازي فراتر در مورد كاركردهاي اين برنامه، ما گروهي كوچك از مديران ارشد و كهنه‌كار را انتخاب كرديم و مكالمه طولاني‌تري را با ايشان داشتيم. ما نمودارهايي ساده را در رابطه با روندي كه پيش رو داشتيم و چارچوب كارآمدي اين روند با آن‌ها به اشتراك گذاشتيم. به سؤالات اساسي‌شان پاسخ داديم و سپس از هر مدير خواستيم كه دو كار براي ما بكند. اول اينكه: درخواست كرديم كه با ما بعد از يك ماه كه فرصت كافي براي هضم مفاهيم موردنظر را دارند، ملاقات مجدد داشته باشد؛ و دوم اينكه، از آن‌ها پرسيديم كه به نظرشان كدام‌يك از اعضاي تيم از شركت در اين برنامه پايلوت سود خواهد برد؟ ما ارزش‌افزوده دو برابري در حين ملاقات مجددمان داشتيم: ايشان هم پيشنهادهاي اصلاحي داشتند و هم ليست كوتاهي از شركت‌كنندگان بالقوه را تهيه‌كرده بودند.
بعضي از پيشنهادهاي حاصل از اين مكالمه‌ها، اين‌ها بودند؛ تربيت بيش از يك كوچ داخلي براي اينكه تداوم و پشتيباني براي كوچ اصلي موجود باشد، تشريح رازداري و محرمانگي و اطمينان از اينكه توافق‌هاي كوچينگ بين مشتري، كوچ و سوپروايزر مشتري انجام مي‌شود. ما همچنين شروع به تدارك ديدن يك «نمونه» براي طراحي يك فرهنگ كوچينگي گسترده‌سازماني نموديم. ما بر اين باوريم كه با بنا كردن يك نمونه الگو مبتني بر ارزش‌هاي مركزي‌مان و نيازهاي ديده‌شده و طراحي يك برنامه با واردكردن رهبران فعلي به برنامه از ابتدا، يك مطالعه پايلوت بسيار قدرتمند طراحي كرده‌ايم كه مي‌تواند ارزش حضور كوچينگ درون سازمان را به اثبات برساند.
ما برنامه را تازه آغاز كرده‌ايم و عضو دومي از كوچ‌هاي بالقوه آموزش‌هاي رسمي خود را به‌زودي تحت تأييديه ICF امسال آغاز خواهد كرد. ما از اينكه با اين برنامه، ارزش‌هاي مركزي‌مان را زيست مي‌كنيم بسيار هيجان‌زده هستيم و به اينكه در تربيت نسل بعدي از رهبران ارشد نقطه كليدي هستيم خوش‌بينيم.
سايت اصلي : آكادمي مهراز