معرفي كتاب تفويض اختيار

«تفويض اختيار» نوشته برايان تريسي(-۱۹۴۴)، دربردارنده برنامه‌اي براي ارتقاي كاركنان و افزايش بهره‌وري آنان است.

تفويض اختيار، يكي از اساسي‌ترين مهارت‌ها در مديريت مؤثر است. بدون داشتن توانايي تفويض اختيار مؤثر و مناسب، نمي‌توانيم از همه توانمندي‌هاي بالقوه خود به عنوان يك مدير بهره‌مند شويم.

يكي از تعاريف ارائه شده براي «مديريت» عبارت است از «دستيابي به نتايج مد نظر با استفاده از ديگران». جالب اينجا است كه از دل همين تعريف مي‌توان مفهوم تفويض اختيار مؤثر كارها، وظايف و مسئوليت‌ها را دريافت. تمايل و توانايي شما براي تفويض اختيار، امري ضروري براي پيشرفت و نيز موفقيت شما در شغل‌تان به شمار مي‌رود.

بسياري از مديران در تفويض اختيار به مشكلاتي برخورد مي‌كنند. اين مديران يا تمايلي به تفويض اختيار ندارند و يا اينكه توانايي آن را ندارند و همين امر مي‌تواند مانعي در برابر پيشرفت آن‌ها ايجاد كند. از آنجا كه در صورت عدم تفويض اختيار برخي كارها، بايد مدير خودش آن‌ها را انجام دهد، مديراني كه تفويض اختيار نمي‌كنند، در نهايت با انبوهي از كارها و مسئوليت‌ها روبه‌رو خواهند شد كه بايد به تنهايي به انجام رسانند و به همين دليل نمي‌توانند از همه توانايي‌هاي بالقوه خود براي پيشرفت سازمان استفاده كنند.

تفويض اختيار سودمندي‌ها و امتيازات فراواني را براي شما به همراه دارد. با تفويض اختيار قادر خواهيد بود دامنه كاري خود را از كارهايي كه مي‌توانيد انجام دهيد، به كارهايي كه مي‌توانيد مديريت يا كنترل كنيد گسترش دهيد. اين بدان معناست كه در طول يك روز كاري خود مي‌توانيد كارهايي كمتري كه البته در سازمان شما قادر به انجامش هستيد را به انجام رسانيد.

آكادمي كوچينگ مهراز

آموزش تفويض اختيار در همدان

طراحي سايت در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

اداره سازمان‌هاي بزرگ و مدرن امروزي با تنوع فعاليت‌ها و مسائل و مشكلات گوناگوني كه با آن مواجه مي‌باشند، بدون تفويض قسمتي از اختيارات مديريت به مديران سطوح پايين‌تر و همچنين ايجاد عدم تمركز در انجام فعاليت‌ها، امري غيرممكن به نظر مي‌رسد. در چنين شرايطي مديران سطوح فوقاني براي اينكه فرصت كافي براي انجام وظايف اساسي مديريت داشته باشند ناگزيرند قسمتي از اختيارات خود را به مديران زيرنظر خود تفويض كنند و در جهت عدم تمركز امور مختلف سازمان گام بردارند.
هر سازمان يا اداره‌اي با توجه به امكانات و منابع مالي براي اينكه به يك موجود زنده و پويا تبديل شود بايد در سطوح مختلف مديريت آن دست به تفويض اختيار بزند كه براي تحقق اين امر مديران مي‌بايستي از حق دستور دادن استفاده نمايند تا كاركنان، وظايف محول شده را انجام دهند.
در سازمان‌هاي دولتي اختيار از قانون اساسي، قوانين مصوب مجلس، اساسنامه‌ها، مصوبات هيئت وزيران و امثال اينها منشا مي‌گيرد. در شركت‌هاي سهامي صاحبان اختيار، سهامداران هستند كه اختيار خود را به هيئت مديره منتخب واگذار مي‌كنند. بنابراين مي‌توان گفت كه در سازمان‌هاي رسمي، اختيار از قانون ناشي مي‌شود يعني رئيس دستور مي‌دهد زيرا قانون اين حق را به او داده است. نكته مهم اين است كه در مورد تفويض اختيار، يك محدوديت مهم وجود دارد. مديران ممكن است در برابر واگذاري وظايف، اختيار انجام آن را اعطا كنند اما خود مسئوليت قابل تفويض نيست. يعني چنانچه مديري قسمتي از اختيارات خود را به معاونش واگذار كند معاون در برابر مديرش مسئول خواهد بود. در اين صورت مدير نمي‌تواند به اعتبار اختيارات تفويض شده در برابر مقام مسئول مافوق خودش از زير بار مسئوليت شانه خالي كند.
هر سازمان براي رسيدن به اهداف مورد نظرش بايداز اختياراتي كه قانون به آن اعطا نموده است استفاده نمايد يعني چون اختيار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن‌را مشخص مي‌كند لذا هركس به اندازه‌اي مي‌تواند اعمال قدرت كند كه اختيارات قانوني او اجازه مي‌دهد. در عمل اختيار و قدرت به ندرت با هم برابري مي‌كنند. براي اينكه دستوري مورد قبول زيردستان يك مجموعه سازماني قرار گيرد بايد شرايط ذيل در آن جمع باشد:
۱) بين رئيس ومرئوس بايد مجاري ارتباطي روشني وجود داشته باشد تا اگر ابهامي وجود داشته باشد، مرتفع شود .به عبارت ديگر دستور براي مجري بايد قابل درك باشد.
۲) دستور رئيس بايد از نظر مرئوس معتبر باشد و به‌عنوان وسيله‌اي در جهت رسيدن به هدف‌هاي سازمان تلقي شود.
۳) چنان‌چه دستوري بر خلاف قاعده، مغاير با اخلاقيات و منافي با مسائل عاطفي صادر شود، مرئوس از اجراي آن طفره خواهد رفت. مرخصي‌هاي بدون حقوق، تمارض، استعفا، ترك خدمت و امثال اينها در پاره‌اي موارد براي شانه خالي كردن از اجراي اين قبيل دستورهاست.
۴) مجري دستور بايداز حيث قواي جسمي و فكري، توان اجراي دستور را داشته باشد.
در اين صورت براي اينكه كاركنان، پذيرش يا عدم پذيرش دستور در اجراي دستور، خللي وارد نكند و به عبارت بهتر دستور به مرحله اجرايي شدن برسد بايد مراحل زير انجام پذيرد:
الف) دستورهايي كه در سازمان‌ها صادر مي‌شوند معمولا با شرايط فوق تطبيق ‌كنند ب) رد يا قبول بعضي از دستورها براي زيردستان بي‌تفاوت است. ج) اراده جمعي كارمندان دستگاه ضامن جلوگيري از تمرد انفرادي كاركنان مي‌شود يعني هرگونه تخلف انفرادي مواجه با مخالفت گروهي مي‌شود و يك نوع انضباط غيررسمي كه ناشي از حفظ منافع كاركنان است در سازمان برقرار مي‌شود.
به منظور تحقق اهداف سازمان، اختيارات مديران سطح بالاي سازمان بايد به رده‌هاي پايين سازماني به نحو ثمربخش با اصول زير تفويض شود:
۱) تصريح وظايف
۲) تناسب اختيار و مسئوليت
۳) وحدت فرماندهي ۴
۴) به كارگيري ارتباطات صحيح
۵) رعايت اصل استثنا
در مرحله تفويض اختيار، چهار مرحله بايد طي شود كه مي‌توان اين مراحل را به صورت زير دسته‌بندي نمود:
۱)‌تعيين نتايج مورد انتظار
۲) واگذاري وظايف به زيردستان
۳) تفويض اختيار لازم
۴) تثبيت مسئوليت
مزايا و محاسني كه مي‌توانددر تفويض اختيار برشمرد به صورت زير است:
۱)‌تسريع در تصميم‌گيري
۲) تخصيص زمان بيشتر براي برنامه‌هاي استراتژيك و خط مشي‌ها
۳) تفويض اختيار به‌عنوان عامل انگيزش
۴) تفويض اختيار زمينه مساعدي براي آموزش و تقويت توانايي‌هاي مديريت به وجود مي‌آورد.
اگرچه تفويض اختيار مزاياي متعددي دارد و براي انجام عمليات سازماني ضروري است با اين حال بعضي از مديران تمايلي به تفويض اختيار نشان نمي‌دهند و بسياري از كاركنان نيز از قبول اختيار و مسئوليت امتناع مي‌كنند. عدم تمايل به تفويض اختيار و بي‌علاقگي نسبت به قبول آن به معتقدات و طرز تلقي كاركنان وابسته است كه ماهيتا به شخصيت و رفتار آنان ارتباط دارد.
پاره‌اي از دلايل كه موجب مي‌شوند مديران از تفويض اختيار خودداري كنند به صورت زير است:
۱) مديران ممكن است اعتقاد داشته باشند كه خودشان در انجام وظايف زيردستان تواناترند:
توضيح ابعاد مختلف مسئوليت به زيردستان احتمالا نيازمند صرف وقت زيادي خواهد بود و ممكن است مديران براي تشريح، سرپرستي و تصحيح اشتباهات شكيبايي لازم را نداشته باشند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمينان به زيردستان:
از آنجايي كه مدير در نهايت، مسئول نتايج عمليات زيردستان است لذا ممكن است ترجيح دهد كه خودش اختيارات به عهده گيرد.
۳) ناتواني مديران در راهنمايي مرئوسان:
مديران ممكن است نتوانند افكار و انديشه‌هاي خود را به گونه‌اي سازمان يافته بيان كنند، همچنين ممكن است براي توضيح و تشريح سيستماتيك فعاليت‌ها به زيردستان توانايي لازم و كافي را نداشته باشند.
۴) احساس عدم امنيت به مديران:
بعضي از مديران خصوصا وقتي كه زيردستانشان توانايي و ظرفيت بيشتري از خودشان در انجام امور و حل مسائل داشته باشند در تفويض اختيار احساس عدم امنيت مي‌كنند. در چنين موقعيتي مدير بيم آن دارد كه در مقام رقابت با زيردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان كنترل:‌
اگر مدير مطمئن باشد كه نظام كنترل براي بررسي و تفحص نتايج اختيار كافي نيست از دادن اختيار به زيردستانش خودداري مي‌كند.
با اينكه تفويض اختيار مي‌تواند يك عامل انگيزشي قوي براي بعضي از زيردستان باشدبرخي از كاركنان به دلايل ذيل از قبول آن طفره مي‌روند:
۱) بسياري از كاركنان به سبب ترس از اينكه ممكن است به واسطه اتخاذ تصميمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گيرند يا اخراج شوند از قبول اختيار خودداري مي‌كنند. اين امر خصوصا در موقعيت‌هايي كه كارمند قبلا نيز مرتكب اشتباهاتي شده است بيشتر به چشم مي‌خورد.
۲) وقتي كه انگيزش كافي براي قبول مسئوليت سنگين‌تر كه مستلزم تقبل كار و فشار بيشتر است وجود نداشته باشد در زيردستان تمايلي براي قبول اختيار وجود نخواهد داشت بدين معني كه در صورت نبودن پاداش كافي به صورت حقوق و مزاياي مناسب يا فرصت‌هاي ترفيع، كارمند از پذيرش اختيار بيشتر امتناع مي‌كند.
۳) كارمند ممكن است به توانايي خودش در انجام وظيفه اعتماد نداشته باشد و براي اينكه ناتواني خود را پنهان كند از قبول اختيار خودداري ورزد.
چون تفويض اختيار مزاياي متعددي براي سازمان در بر دارد لذا مديران بايد موانعي را كه در اين راه وجود دارد از ميان بردارند. مدير بايدداراي خصوصياتي باشد از قبيل تمايل به رعايت نظرهاي ديگران، اعتماد به زيردستان،‌دادن آزادي عمل براي تصميم‌گيري (و احيانا درس گرفتن از اشتباهات.) داشتن ويژگي‌هاي مزبور اگرچه براي تفويض اختيار لازم است ولي كافي نيست. براي اينكه موانع تفويض اختيار تا حدودي برطرف شود بايد اقدامات زير را معمول داشت:
۱) تفويض اختيار بايد كامل و به وضوح مفهوم باشد:
‌زيردستان بايد آنچه را كه بايد انجام شود دقيقا بدانند. بهتر است كه تفويض اختيار، كتبي و همراه با دستورالعمل‌هاي لازم باشد به نحوي كه كارمندان براي تصميم‌گيري يا پي بردن به عقايد مدير، كمتر به او مراجعه كنند.
۲) براي تفويض اختيار
كاركنان بايد به‌طور مناسب انتخاب شوند و آموزش‌هاي لازم را ببينند. مديريت بايد قبل از تفويض اختيار، از توانايي‌ها و محدوديت‌هاي كاركنان مطلع باشد. علاوه بر اين مديريت بايد نسبت به آموزش كاركنان به منظور بهبود عملكرد آنان اقدام كند. اين ارتباط نزديك موجب مي‌شود كه مرئوسان نسبت به خودشان اعتماد بيشتري پيدا كنند.
۳) انگيزش زيردستان:
مديريت بايداز نيازها و هدفهاي مرئوسان آگاه باشد. افزايش مسئوليت كاركنان به خودي خود، ممكن است موجب انگيزش نشود لذا به همراه آن بايد مشوق‌هاي كافي مانند ترفيع، شرايط كاري بهتر، يا پاداش‌هاي مالي به وجود آورد.
۴) اغماض در مورد اشتباهات زيردستان:
مرئوسان مانند مديران مجرب نيستند و نمي‌توانند هدفهاي سازمان را به خوبي درك كنند، لذا در جريان كار مرتكب اشتباهاتي مي‌شوند. مديران نبايد به سبب اشتباهات، تنبيهات و جرايم سخت و جدي اعمال دارند (مگر آنكه اشتباهات به‌طور مكرر اتفاق افتد) بلكه بايد نسبت به تشويق زيردستان براي پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند. زيردستان بايد مجاز باشند كه راه‌حل‌هاي خود را به كار برند و آزادي كافي براي استفاده از اختيارات تفويض شده داشته باشند.
۵) استقرار كنترل كافي:
اگر كنترل‌هاي كافي در سيستم وجود داشته باشد (مانند گزارش‌هاي هفتگي) مديران مجبور نخواهند بود كه به‌طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملكرد كاركنان و درجه پيشرفت آنان در كار مصروف دارند، اين امر موجب مي‌شود كه مديران براي مسائل مهم‌تر وقت بيشتري تخصيص دهند و كاركنان نيز از حداكثر توانايي‌هاي خود در حل و فصل مسائل بهره گيرند.

آموزش تفويض اختيار در همدان

طراحي سايت در همدان

آموزش سيستم سازي در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

يك مدير به تنهايي نمي‌تواند تمام وظايفي را كه به او منسوب شده انجام دهد. تفويض اختيار از سوي مدير براي دست‌يابي به اهداف ضروري است. تفويض اختيار يعني تقسيم مجدد اختيار و قدرت به سمت پايين يعني به زيردستان. در اين نوشته مي‌خواهيم نگاهي به مفهوم تفويض اختيار و مراحل عملي كردن آن داشته باشيم. همچنين به مفاهيم اختيار، مسئوليت و پاسخ‌گويي و رابطه‌ي ميان آنها اشاره‌ خواهيم كرد.

تفويض كردن يعني اينكه انجام دادن بخشي از كارتان را به شخص ديگر بسپاريد. تفويض اختيار را مي‌توان تقسيم و تخصيص قدرت به زيردستان دانست كه با هدف رسيدن به نتايج مؤثر انجام مي‌شود. براي تفويض اختيارِ اصولي بايد درباره‌ي مفاهيم اختيار، مسئوليت و پاسخ‌گويي و منشأ هر كدام بيشتر بدانيم. سعي مي‌كنيم به اين سؤال‌ها پاسخ دهيم: اختيارات مدير از كجا ناشي مي‌شود؟ جريان انتقال اختيار چه جهتي دارد؟ آيا مسئوليت كاركنان كه به واسطه‌ي قبول انجام كارهاي محوله ايجاد مي‌شود، وظيفه‌ي پاسخگويي را از دوش مافوق (واگذار كننده‌ي اختيار) برمي‌دارد؟

اركان تفويض اختيار

۱. اختيار

اختيار را در سازمان‌هاي تجاري مي‌توان معادل قدرت و حق يك فرد براي استفاده و تخصيص منابع به شكلي كارآمد دانست كه به‌منظور تصميم‌گيري و صدور دستورهايي استفاده مي‌شود كه منجر به تحقق اهداف سازمان مي‌شوند. اختيار را بايد به خوبي تعريف كرد. هر فردي كه اختياراتي دارد بايد از گستره‌ي آن باخبر باشد و نبايد از آن استفاده‌ي نامناسبي بكند. اختيار حقِ صدور دستور، حكم و حقِ به انجام رساندن كارهاست. بالاترين ميزان اختيار را مديران ارشد يك سازمان دارند.

اختيار هميشه از بالا به پايين انتقال پيدا مي‌كند. اين مسئله توضيح مي‌دهد كه چگونه با توضيح دقيق آنچه از كاركنان انتظار مي‌رود و نحوه‌ي اجرايي كردن آن، افراد مافوق، كارها را از طريق زيردستان به انجام مي‌رسانند. هر ميزان اختيار بايد با همان ميزان مسئوليت همراه شود. تفويض اختيار به فردي ديگر، دلالت بر فرار از پاسخگويي ندارد و وظيفه‌ي پاسخگويي همچنان برعهده‌ي فردي است كه بيشترين اختيار را بر عهده دارد.

2. مسئوليت

مسئوليت وظيفه‌ي تمام كردن مأموريتي است كه به فرد محول شده است. فردي كه مسئوليتي به او سپرده شده است بايد از انجام وظيفه‌ي محول‌شده اطمينان پيدا كند. اگر وظيفه‌اي كه فرد بابت آن مسئول شناخته شده تكميل نشود توضيح دادن يا عذر آوردن جايز نيست. مسئوليت دادن بدون اينكه كاركنان اختيارات كافي داشته باشند به گله‌مندي و نارضايتي منجر مي‌شود. مسئوليت از پايين به بالا انتقال مي‌يابد. مديران مياني و رده‌ي پايين مسئوليت بيشتري دارند. فردي كه مسئول يك شغل در نظر گرفته مي‌شود، ضامن آن شغل است. اگر وظايف شغلي‌اش را به نحو مطلوب انجام دهد بايد تحسين شود. در حالي كه اگر وظايف محوله را طبق انتظار انجام ندهد بايد پاسخ‌گو باشد.

3. پاسخ‌گويي

پاسخ‌گو بودن يعني آمادگي براي ارائه‌ي توضيح درباره‌ي هر گونه انحراف عملكرد از انتظارات از پيش تعيين‌شده. پاسخ‌گويي بر خلاف اختيار قابل تفويض نيست. براي مثال اگر به علي وظيفه‌اي با اختيارات كافي براي تكميل آن محول شود و علي آن وظيفه را به حميد محول كند و او را ملزم كند كه اين وظيفه به نحو شايسته انجام دهد. مسئوليت با حميد است اما پاسخ‌گويي همچنان متوجه علي است. بالاترين ميزان پاسخ‌گويي بر عهده‌ي مديران ارشد است. پاسخ‌گو بودن يعني مبتكر بودن زيرا فرد بايد به چيزي فراتر از گستره‌ي شغلي‌ خودش فكر ‌كند. پاسخ‌گو بودن در يك كلام يعني جواب‌گوي نتيجه‌ي نهايي بودن. از پاسخ‌گويي نمي‌توان شانه خالي كرد. پاسخ‌گويي از مسئوليت ناشي مي‌شود.

سلسله مراحل تفويض اختيار مديران به زيردستان

• واگذاري وظايف و تكاليف؛
• اعطاي اختيار؛
• ايجاد مسئوليت و پاسخ‌گويي.

تفويض اختيار اساس رابطه‌ي رئيس و مرئوس است و شامل مراحل زير مي‌شود:

۱. واگذاري وظايف

واگذار‌كننده‌ در گام نخست تلاش مي‌كند وظيفه يا تكليف را براي زيردستان تعريف كند. او همچنين بايد نتيجه‌ي مورد انتظار از زيردستان را براي‌شان معين كند. شفاف‌سازي وظايف درست مانند تعيين نتايج مورد انتظار بايد نخستين گام فرايند تفويض اختيار باشد.

۲. اعطاي اختيار

تقسيم اختيارات زماني صورت مي‌پذيرد كه يك مافوق اختيارات خود را تقسيم مي‌كند و آن را با زيردستانش شريك مي‌شود. دليل اين كار اين است كه هر يك از زيردستان بايد براي انجام كاري كه از طرف مافوق به آنها سپرده شده از استقلال كافي برخوردار باشند. مديران همه‌ي سطوح اختيارات و قدرتي را كه به جايگاه آنها وابسته است تفويض مي‌كنند. تقسيم كردن قدرت براي دست‌يابي به اهداف كارآمد بسيار اهميت دارد.

۳. واگذاري مسئوليت و پاسخ‌گويي

فرايند تفويض با اعطاي قدرت به زيردستان پايان نمي‌گيرد. به موازات آن لازم است آنها خود را ملزم به انجام وظايفي بدانند كه به ايشان محول شده است. گفته شده مسئوليت عامل يا الزامي است در فرد براي انجام وظيفه‌اش مطابق با دستورات مافوق با حداكثر تواني كه در اختيار دارد. مسئوليت بسيار مهم است. زيرا مسئوليت است كه به اختيار، كارآمدي مي‌بخشد. همچنين مسئوليت غيرمشروط است و نمي‌توان آن را به فردي ديگر منتقل كرد. به عكس، پاسخ‌گويي الزام فرد براي انجام دادن وظايفش طبق معيارهاي عمكلرد است. بنابراين گفته مي‌شود كه اختيار تفويض شدني، مسئوليت گماشتني و پاسخ‌گويي تحميلي است. پاسخ‌گويي از مسئوليت ناشي مي‌شود و مسئوليت ناشي از اختيار است. از اين رو اهميت دارد كه هر پُستِ داراي اختياري با ميزان برابري از مسئوليت متقابل همراه باشد.

هر مديري بايد به عنوان تفويض‌كننده‌ي اختيار از يك سلسله‌ اقدامات براي به انجام رساندن تفويض اختيار پيروي كند. در اين ميان نقش كسي كه اختيار به او تقويض شده به همين اندازه اهميت دارد. اين نقش شامل مسئوليت و پاسخ‌گويي‌اي است كه به همراه اختيار واگذار شده متوجه او مي‌شود.

رابطه‌ي ميان اختيار و مسئوليت

اختيار حق قانوني يك فرد يا مافوق براي دستور دادن به زيردستانش است در حالي كه پاسخ‌گويي يك الزام براي فرد است تا وظيفه‌اش را مطابق معيارهاي عملكرد انجام بدهد. اختيار از مافوق به زيردست انتقال مي‌يابد كه طي آن دستورات و دستورالعمل‌هايي براي تكميل وظيفه صادر مي‌شود. تنها از طريق اختيار است كه مدير مي‌تواند كنترل را در سازمان اعمال كند؛ به اين صورت كه مافوق براي اعمال كنترل، پاسخ‌گويي زيردستانش‌ را طلب مي‌كند. اگر مديران بازاريابي از ناظران فروش بخواهند ۵۰ واحد فروش را ظرف يك ماه نظارت كنند و اين معيار توسط ناظران فروش تأمين نشود كسي كه بايد در برابر مدير ارشد اجرايي پاسخ‌گو باشد مدير بازاريابي‌ است. بنابراين مي‌توان گفت كه اختيار از بالا به پايين جريان مي‌يابد و مسئوليت از پايين به بالا. پاسخ‌گويي نتيجه‌ي مسئوليت است و مسئوليت نتيجه‌ي اختيار. پس هر اختياري به ميزان خودش مسئوليت به همراه دارد.

آموزش تفويض اختيار در همدان

طراحي سايت در همدان

كوچ سخنراني در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

سخنوري با همراهي يك كوچ فن بيان و سخنوري

كوچينگ سخنراني يكي از موثرترين شيوه ها براي بهبود مهارت ها در اين زمينه است. كوچينگ فن بيان نه فقط براي سخنرانان حرفه اي و مديران رده بالا، بلكه رهياري است براي هر شخصي كه ميخواهد بهترين خود را در ارتباطات روزمره شخصي و كاري، ارايه نمايد.

بخش گسترده اي از ارتباطات روزمره ما با ارتباطات كلامي همراه  است. طبق تحقيقات، به طور ميانگين، ۴۳ درصد از ارتباطات ما، صرف شنيدن و ۳۲ درصد صرف صحبت كردن مي‌شود، بنابراين ۷۵ درصد ارتباطات ما،‌ ارتباطات كلامي است.

با وجود اهميت فن بيان و خوب سخن گفتن در لحظه لحظه زندگي، در نظام آموزشي

كشور ما به اندازه كافي به آن توجه نشده است و زنگ انشا هم تنها از رو خواندن متن است. بنابراين تعجبي ندارد اگر مهارت هاي لازم را در اين زمينه نداشته باشيم و عادت هاي نادرست را نيز در گذر زمان، بدست آورده ايم. اين وضعيت نادرست، فرصتي كم نظير را هم ايجاد نموده است و آن اينكه، عده معدودي كه به دلايل مختلف، اين مهارت ها را كسب كرده اند، در بين ديگران ميدرخشند.

فن بيان چيست؟

برخي فن بيان را خوش مشربي و شيرين زباني ميدانند. برخي آن را ثمره پررويي يا برونگرايي افراد ميدانند.  برخي ميپندارند اشخاصي كه اطلاعات و آگاهي هاي بسيار قابل توجهي دارند، رشته كلام را به دست ميگيرند.

اما …

فن بيان يعني توانايي بكارگيري حداكثري مهارت ها و هوش كلامي با توجه به موقعيت،  براي ارايه بهترينمان.

۳ گام مهم در فرايند كوچينگ فن بيان و سخنوري

گام نخست و مهم:  ضعف ها و قوت هاي خود را در فن بيان بصورت شفاف، بشناسيم. با همراهي كوچ خود دريابيم كه در چه زمان ها و شرايطي، به تكرار در اين زمينه موفقيت هايي داشته ايم.

گام دوم: با توجه به نتايج گام نخست، با همراهي كوچ خود، سختگيرانه و پيوسته، مهارت هاي پايه اي فن بيان را كه با توجه به شرايطمان طراحي شده است، انجام دهيم.

گام سوم: موقعيت هاي صحبت كردن و يا سخنراني را با كوچ خود شبيه سازي كنيم و با چالش هاي واقعي، در تمريناتمان با كوچ، روبزو شويم و براي هر كدام، با توجه به توانمندي هايمان، راهكار لازم را تدبير كنيم.


آكادمي كوچينگ مهراز

آموزش كوچ سخنراني در همدان

طراحي سايت در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

تبليغات و بازاريابي، تجارت امروز را فرا گرفته است. نمي توان حضور و لزوم تبليغات را در زندگي امروزه ناديده گرفت. هر مشتري روزانه با طيف گسترده اي از تبليغات روبرو است و صاحبان كسب و كار و مشاغل بايد بتوانند نظر مشتريان را به سمت برند خود جلب كنند. متقاعد سازي مشتري براي اينكه از برند و كسب و كار شما خريد كند، كار دشواري است و نياز به مهارت و دانش كافي دارد. شما بايد بتوانيد با روش هاي اصولي، مشتري را از ميان انواع تبليغات رنگارنگ، به سمت خود بكشانيد.

اهميت متقاعد سازي مشتري و اطرافيان:

هنر متقاعد سازي ديگران تنها در كسب و كار و فروش محصول بكار برده نمي شود، بلكه داشت اين علم و هنر مي تواند شما را در مواجه با افراد مختلف ياري دهد. اهميت متقاعد سازي ديگران از ديرباز مورد توجه مشاغل بوده و امروز مورد توجه عموم جامعه قرار دارد. روانشناسان و كارشناسان زيادي هستند كه با تحقيقات خود توانسته اند در اين مسير پيشگام باشند. امروزه ثابت شده است كه هر فرد بالغ روزانه با بيش از پانصد تا ششصد نوع تبليغات مواجه مي شود و اين هنر كسب و كار است كه بتواند، از بين اين تعداد تبليغات و بازار رقابتي، مشتري را به سمت خود بكشاند.

متقاعد سازي مشتري، به معني قانع كردن مشتري براي خريد از برند شماست.

متقاعد سازي مشتري يعني چه؟

متقاعد سازي مشتري بدين معني است كه بتوان با صحبت كردن و قانع كردن مشتري، وي را متقاعد سازيد كه آنچه شما درباره ي كالا و يا خدمات خود ارائه مي دهيد را قبول كرده، ترغيب شود كه خدمات شما را بپذيرد و حاضر شود براي آن بهايي پرداخت كند.

در ادامه شما را با چند روش ابتدايي متقاعد كردن مشتري آشنا مي كنيم:

• بايد بتوانيد در مشتري احساس نياز ايجاد كنيد:

يكي از ابتدايي ترين روش هاي  متقاعد سازي مشتري اين است كه در ذهن وي احساس نياز ايجاد كنيد. اگر كالا يا خدمات شما مرتبط با نيازهاي ابتدايي انسان باشد، بيشتر نتيجه خواهد داد. از جمله نيازهاي ابتدايي انسان مي توان به پناهگاه، عشق، خوراك، عزت نفس و مواردي ازين دست اشاره كرد. بايد با مشتري به گونه اي وارد مذاكره شويد كه وي احساس نياز به كالاي شما در ذهنش ايجاد شود و حس كند با خريد از كالا يا خدمات شما، نيازهايش رفع خواهد شد. حتي مي توانيد نيازهاي كه در ذهنشان قبلا وجود داشته را بيشتر برانگيخته كنيد.

• سعي كنيد نيازهاي اجتماعي مشتري را مورد هدف قرار دهيد:

بعد از نيازهاي اوليه، بايد به نيازهاي اجتماعي بشر توجه كرد. مانند نياز به دوست داشته شدن، باكلاس بودن، محبوبيت در ميان جمع. سعي كنيد از افراد مشهور در تبليغات خود استفاده كنيد چرا كه مردم تمايل دارند، در خريد محصول شبيه افراد مشهور باشند تا از طريق همانندسازي با آن ها، اعتبار اجتماعي مطلوبي براي خود كسب كنند.

براي متقاعد سازي مشتري از كلمات با بار مثبت استفاده كنيد.

• تاثير پيشنهاد اول را به مشتري ناديده نگيريد:

اولين پيشنهاد در جهت گيريِ شناختيِ ذهن افراد، تاثير گذار است. تاثير اولين پيشنهاد بر روي مشتري، از پيشنهادات بعدي بسيار بيشتر است و مي تواند در تصميم گيري وي اثري مثبت بگذارد.

به عنوان مثال مي توان گفت اگر بر سر مبلغي قرار است با مشتري به توافق برسيد، سعي كنيد اولين پيشنهاد را شما بدهيد. هر چند پيشنهاد شما بالا باشد، احتمال اينكه بتوانيد با مشتري و با رقمي كمتر و مشابه به توافق برسيد بسيار زياد است.

• از كلماتي كه بار معنايي مثبت دارند استفاده كنيد:

سعي كنيد از كلماتي كه بار معنايي مثبت دارند استفاده كنيد و كلمات با بار منفي را بكار نبريد. كلماتي با بار منفي، حس منفي در مشتري ايجاد مي كنند، هر چند با كلماتي كه بار مثبت دارند مترادف و هم معني باشند. شايد ذكر يك مثال كمك به درك بيشتر اين موضوع كند؛ فرض كنيد روي يك كالا نوشته شده است: اين محصول به طور كامل از مواد طبيعي تهيه شده است. يا اينكه نوشته شود: در اين محصول ازهيچ نوع مواد شيميايي استفاده نشده است. تاثير مثبت كلماتي مانند ارگانيك و طبيعي، بيش از تاثير منفي كلماتي مانند شيميايي است. اگر بگوييد محصول ما كامل است، ويژگي هاي مثبت تري در ذهن مخاطب ايجاد مي كند تا بگوييد اين محصول بدون ايراد است.

براي متقاعد سازي مشتري روش هاي متعددي وجود دارد.

• از قانون بده بستان براي متقاعد سازي مشتري ها استفاده كنيد:

اگر براي شخصي كار يا خدماتي انجام دهيد، شخص مقابل سعي دارد خود را متقاعد كند كه لطف شما را پاسخ دهد. شما مي توانيد با استفاده از اين اجبار اجتماعي، مشتري را به سمت برند خود بكشانيد. بايد بتوانيد به مشتري امتيازي بدهيد تا وي متعاقد شود از كالا يا خدمات شما استفاده كند. كيوسك هايي كه به مشتريان خوراكي هاي خوشمزه يا چاي و دمنوش و … عرضه مي كنند ازين قانون استفاده مي كنند. همچنين انواع تخفيفات كه مشتري را وادار به خريد مي كند در اين دسته جاي مي گيرند؛ مانند تبليغاتي كه گفته مي شود در ازاي خريد يك محصول، دو محصول به شما هديه مي دهند.

• ناياب بودن و كمياب بودن از ديد مشتري، برايتان ارزش ايجاد مي كند:

يكي از اصل هاي مهم در نفوذ و تاثير گذاري در ديگران و به طور خاص مشتريان، در دسترس نبودن است. كمياب بودن در نظر مردم باعث ايجاد جذابيت خواهد شد. مثلا اگر در فروشگاهي فقط چند عدد از كالايي خاص وجود داشته باشد، مشتريان ترغيب خواهند شد كه آن را بخرند. در مثال قابل لمس تر مي توان گفت، فروشندگان دوره گرد يا دستفروشي كه فرياد مي زدند كه تنها چند عدد از كالايشان در بساطشان باقي مانده، معمولا بساط شلوغتري نسبت به سايرين دارند، چه را كه مشتري را ترغيب مي كنند تا جنس تمام نشده به سمت آن بشتابند. اين روش از تاثيرگذاري بر روي مشتري، معمولا مورد توجه هنرمندان و نويسندگان است كه معمولا نسخه ها و تيراژ آثار هنري خود را كم توليد مي كنند تا با كاهش آن در بازار، مشتري حس كند با اثري خاص و كمياب روبروست.




آكادمي كوچينگ مهراز

آموزش متقاعد سازي در فروش

طراحي سايت در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

عدم اتكاي كسب و كار به اشخاص

سيستم سازي كسب و كار از طريق جايگزين كردن روال‌ها و فرآيندها با اشخاص، به كسب و كار ثبات بخشيده و از اين طريق سبب افزايش تمركز مديران بر توسعه‌ي قسمت‌هاي ديگر مي‌شود. كسب و كارهايي كه متكي به اشخاص يا كاركنان باشند، با هرگونه تغييري در نيروي انساني دچار مشكل مي‌شوند.

تثبيت دستاوردها

امروزه كسب و كارهايي كه به سيستم سازي پرداخته باشند، از شانس بيشتري براي حضور پايدار در بازارهاي رقابتي برخوردار هستند. اين شانس بيشتر به دليل سيستماتيك بودن كارها، تثبيت دستاوردهاي قبلي و رو به جلو بودن آن‌ها است. اين در حالي است كه در كسب و كارهاي فاقد سيستم ممكن است در هر مرحله از مسير، تمام دستاوردها از بين بروند و كسب و كار از هم فرو بپاشد.

كاهش خطاي انساني

يكي از مهم‌ترين علل طراحي سيستم‌هاي كسب و كار، كاهش خطاها و شفافيت بيشتر عملكردها است. در سيستم‌سازي كسب و كار نقش عوامل انساني به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش مي‌يابد و در نتيجه احتمال وقوع خطاهاي انساني كمتر مي‌شود.

مديريت دانش

اين مقوله يكي از بخش‌هاي مهم هر كسب و كاري محسوب مي‌شود كه ممكن است با رفتن يك يا چند نفر از افرادي كه در شركت مسؤليتي به عهده دارند، دچار اختلال شود. سيستم سازي كسب و كار نوعي استقلال هويتي براي كسب و كار به وجود مي‌آورد به گونه‌اي كه با وجود افراد مختلف بتواند بدون هيچ‌گونه مشكلي به مسير خود ادامه دهد.

تسهيل مديريت اطلاعات

در كسب و كاري كه عمل سيستم سازي انجام گرفته است، دسترسي به اطلاعات توسط مديران و كارمندان به راحتي انجام مي‌گيرد و اين اطلاعات در هر مرحله قابل پيگيري و تجزيه و تحليل هستند.

افزايش تمركز مديران

بسياري از مديران فكر مي‌كنند كه بايد بيشتر كارها را خودشان انجام دهند، چون احتمالا كارمندانشان به اندازه آن‌ها توانايي انجام كارها را ندارند.

از طريق سيستم سازي كسب و كار، مديران مي‌توانند بيشتر كارهايي را كه تا قبل از آن خودشان مجبور بودند انجام دهند، به كارمندان واگذار كنند و خود به توسعه هرچه بيشتر كسب و كار بينديشند.

وجود سيستم در يك كسب و كار اعتماد به يك سري از استانداردها است كه زياد به اشخاص اتكايي ندارد.

برخي ديگر از منافع سيستم سازي كسب و كار

• سرعت رشد كسب و كار شما به شدت افزايش مي يابد.
•   تنش بين كاركنان از بين خواهد رفت چون همه چيز بر اساس سيستم پيش مي رود نه نظر شخصي افراد.
• بهره وري و سرعت فعاليتها افزايش خواهد يافت چون موانع برداشته مي شوند.
• فعاليتهاي كليدي با كيفيت بالايي به انجام خواهند رسيد.
• كارمندان رشد خواهند كرد.
• محيط كار براي كارمندان لذتبخش خواهد شد.
• از ريخت و پاش هاي بيهوده و بي بهره جلوگيري به عمل خواهد آمد
• جلسات و تصميم سازي ها بهتر و مديريت شده برگزار خواهد شد.

چه كساني به سيستم سازي كسب و كار نياز دارند؟

۱- كساني كه از وقفه‌هاي دائمي كارمندان در حين كار به ستوه آمده‌اند و مجبورند بخشي از تمركز ذهني خود را بر نظارت‌هاي سخت بر عملكرد كارمندان قرار دهند.

۲- كساني كه به حفظ و رشد مستمر كسب و كار خود فكر مي‌كنند و فقط دنبال آن نيستند كه خود تمام كارها را انجام دهند و مالكيت شخصي خود را در تمام فرآيندها اعمال كنند. اين افراد از طريق سيستم سازي كسب و كار از حداكثر توان كاركنان خود استفاده مي‌كنند.

۳- كساني كه ايده‌ها و برنامه‌هاي زيادي دارند و هميشه تصور كرده‌اند كه به دليل مشغله‌ي زياد و نبود زمان كافي هيچ‌گاه نمي‌توانند به همه‌ي آن‌ها برسند. سيستم سازي كسب و كار زمان و انرژي اين دسته از افراد را بهينه كرده و به آن‌ها فرصت رسيدگي به كارهاي ديگر را مي‌دهد.

۴- كساني كه چند كسب و كار دارند و مي‌خواهند همه‌ي آن‌ها را با هم مديريت كنند بدون آن كه خود را از نزديك درگير جزيي ترين كارها نمايند.

۵- كساني كه مي‌خواهند علاوه بر حفظ كسب و كار خود آن را به نسل‌هاي بعد نيز منتقل كنند و نيروهاي متخصص بپرورانند.


سيستم سازي كسب و كار در همدان

بيزينس كوچينگ در همدان

طراحي سايت در همدان

سايت اصلي : آكادمي مهراز

سيستم سازي راهكاري عملي براي توليد درآمد بيشتر با كار كمتر (ثروت هوشمند)

محيط كسب و كار همواره در حال تغيير است، از اين رو كسب و كارهايي مي‌توانند پايدار بمانند كه خود را با تغييرات مختلف هماهنگ كنند. سيستم سازي كسب و كار يك رويكرد سيستماتيك است كه سبب مي‌شود كارها به صورت مؤثرتر، كارآمدتر و با سازگاري بيشتر با محيط انجام شوند.

در حقيقت به مجموعه‌اي از اصول و روش‌هايي كه فرآيند انجام فعاليت‌ها و وظايف را در يك شركت مشخص مي‌كنند، سيستم سازي كسب و كار گفته مي‌شود.

به مجموعه‌اي از اصول و روش‌هايي كه فرآيند انجام فعاليت‌ها و وظايف را در يك شركت مشخص مي‌كنند، سيستم‌سازي در كسب ‌و كار گفته مي‌شود.

به زبان ساده، در هر كسب و كاري چارچوب‌ها، سياست‌ها و روش‌هاي كاري و تجاري وجود دارد كه تمام فرآيندهاي كليدي بر اساس آن‌ها به صورت منظم و يكپارچه انجام مي‌شوند. اين سياست‌ها از كارهاي ساده مانند نحوه‌ي پاسخگويي به تلفن و پروتكل‌هاي اداري تا فرآيندهاي پيچيده‌تر مانند نحوه‌ي پاسخگويي به نيازهاي مشتريان و ايجاد رضايت در آن‌ها را شامل مي‌شود. سيستم سازي وظيفه‌ي ايجاد اين چارچوب‌ها در هر كسب وكاري را بر عهده دارد.

فرآيند سيستم سازي با همه‌ي اجزاي يك كسب و كار مرتبط است و سيستم‌هايي از قبيل سيستم‌هاي موجودي، سيستم‌هاي پشتيباني، سيستم‌هاي آموزشي و ارزيابي، سيستم‌هاي استخدام، سيستم‌هاي فروش و… را شامل مي‌شود.

سيستم‌هاي كسب و كار به سه دسته كلي تقسيم مي‌شوند:

۱- سيستم‌هاي نرم كه در برگيرنده‌ي افراد و ايده‌ها بوده و شيوه‌هاي مورد استفاده توسط كاركنان براي انجام كارها را شامل مي‌شود.

۲- سيستم‌هاي سخت كه مربوط به تجهيزات فيزيكي كسب و كار هستند و بهره‌وري و كارآمدي شركت را افزايش مي‌دهند.

۳- سيستم‌هاي اطلاعاتي كه شامل فرآيندهاي فناوري اطلاعات هستند و اطلاعات مربوط به عمليات كسب و كار را جمع‌آوري مي‌كنند تا بين آن‌ها مقايسه انجام داده و بهترين روش‌ها را ارائه دهند.

ضرورت سيستم سازي در كسب و كار

بايد بين كارآفريناني كه درباره‌ي موضوع يك كسب و كار معين اطلاع دارند و بين كارآفريناني كه بر تكنيك‌هاي مختلف انجام يك كسب و كار مسلط هستند، تفاوت ويژه‌اي قائل شد. به همين دليل است كه همواره كارآفريناني كه يك كسب و كار را شروع مي‌كنند، پتانسيل بالايي براي شكست خوردن دارند. در واقع همه كارآفريناني كه يك كسب و كار را آغاز مي‌كنند، درباره‌ي آن كسب و كار اطلاعاتي دارند اما فقط بعضي از آن‌ها علاوه بر كسب اطلاعات، تكنيك‌هاي مربوط به كسب و كار را آموخته اند.

مزاياي سيستم سازي كسب و كار:

• فرآيندهاي اصلي شركت متكي به يك شخص نخواهد بود
• حفظ دستآوردهاي سازمان در طول زمان
• كاهش خطاي انساني در انجام فرآيندها
• مديريت دانش
• دسترسي ساده به اطلاعات و امكان تجزيه و تحليل داده‌ها
• تمركز بيشتر مديران در توسعه كسب و كار به جاي كنترل فرآيندها

استفاده از فرآيند سيستم سازي كسب و كار يكي از ضروري‌ترين تكنيك‌هايي است كه مزاياي بسيار زيادي را براي كسب و كار شما به همراه خواهد داشت:

عدم اتكاي كسب و كار به اشخاص

كارآفرينان بايد دستورالعمل‌هايي را براي نحوه‌ي اجراي دقيق كارها تدوين كنند تا كسب و كار بتواند بدون تكيه بر آن‌ها و يا هيچ شخص ديگري مسير خود را بپيمايد. سيستم سازي كسب و كار از طريق جايگزين كردن روال‌ها و فرآيندها با اشخاص، به كسب و كار ثبات بخشيده و از اين طريق سبب افزايش تمركز مديران بر توسعه‌ي قسمت‌هاي ديگر مي‌شود. كسب و كارهايي كه متكي به اشخاص يا كاركنان باشند، با هرگونه تغييري در نيروي انساني دچار مشكل مي‌شوند.

تثبيت دستاوردها

امروزه كسب و كارهايي كه به سيستم سازي پرداخته باشند، از شانس بيشتري براي حضور پايدار در بازارهاي رقابتي برخوردار هستند. اين شانس بيشتر به دليل سيستماتيك بودن كارها، تثبيت دستاوردهاي قبلي و رو به جلو بودن آن‌ها است. اين در حالي است كه در كسب و كارهاي فاقد سيستم ممكن است در هر مرحله از مسير، تمام دستاوردها از بين بروند و كسب و كار از هم فرو بپاشد.

كاهش خطاي انساني

يكي از مهم‌ترين علت طراحي سيستم‌هاي كسب و كار، كاهش خطاها و شفافيت بيشتر عملكردها است. در سيستم‌هاي كسب و كار نقش عوامل انساني به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش مي‌يابد و در نتيجه احتمال وقوع خطاهاي انساني كمتر مي‌شود.

مديريت دانش

اين مقوله يكي از بخش‌هاي مهم هر كسب و كاري محسوب مي‌شود كه ممكن است با رفتن يك يا چند نفر از افرادي كه در شركت مسؤليتي به عهده دارند، دچار اختلال شود. سيستم سازي نوعي استقلال هويتي براي كسب و كار به وجود مي‌آورد به گونه‌اي كه با وجود افراد مختلف بتواند بدون هيچ‌گونه مشكلي به مسير خود ادامه دهد.

تسهيل مديريت اطلاعات

در كسب و كاري كه عمل سيستم سازي انجام گرفته است، دسترسي به اطلاعات توسط مديران و كارمندان به راحتي انجام مي‌گيرد و اين اطلاعات در هر مرحله قابل پيگيري و تجزيه و تحليل هستند.

افزايش تمركز مديران

بسياري از مديران فكر مي‌كنند كه بايد بيشتر كارها را خودشان انجام دهند، چون احتمالا كارمندانشان به اندازه آن‌ها توانايي انجام كارها را ندارند؛ از طريق سيستم سازي كسب و كار، مديران مي‌توانند بيشتر كارهايي را كه تا قبل از آن خودشان مجبور بودند انجام دهند، به كارمندان واگذار كنند و خود به توسعه هرچه بيشتر كسب و كار بينديشند. وجود سيستم در يك كسب و كار اعتماد به يك سري از استانداردها است كه زياد به اشخاص اتكايي ندارد.

چه كساني به سيستم سازي نياز دارند؟

۱- كساني كه از وقفه‌هاي دائمي كارمندان در حين كار به ستوه آمده‌اند و مجبورند بخشي از تمركز ذهني خود را بر نظارت‌هاي سخت بر عملكرد كارمندان قرار دهند.

۲- كساني كه به حفظ و رشد مستمر كسب و كار خود فكر مي‌كنند و فقط دنبال آن نيستند كه خود تمام كارها را انجام دهند و مالكيت شخصي خود را در تمام فرآيندها اعمال كنند. اين افراد از طريق سيستم سازي كسب و كار از حداكثر توان كاركنان خود استفاده مي‌كنند.

۳- كساني كه ايده‌ها و برنامه‌هاي زيادي دارند و هميشه تصور كرده‌اند كه به دليل مشغله‌ي زياد و نبود زمان كافي هيچ‌گاه نمي‌توانند به همه‌ي آن‌ها برسند. سيستم سازي كسب و كار زمان و انرژي اين دسته از افراد را بهينه كرده و به آن‌ها فرصت رسيدگي به كارهاي ديگر را مي‌دهد.

۴- كساني كه چند كسب و كار دارند و مي‌خواهند همه‌ي آن‌ها را با هم مديريت كنند بدون آن كه خود را از نزديك درگير جزيي ترين كارها نمايند.

۵- كساني كه مي‌خواهند علاوه بر حفظ كسب و كار خود آن را به نسل‌هاي بعد نيز منتقل كنند و نيروهاي متخصص بپرورانند.

مراحل اساسي سيستم سازي كسب و كار

براي پياده سازي يك سيستم بايد مراحل زير را به صورت گام به گام طي كرد:

گام اول: بهره‌گيري از تجربيات كارمندان در شروع فرآيند سيستم سازي كسب و كار اهميت زيادي دارد. به هرحال كارمنداني كه در هر بخش از كسب و كار شما مشغول كار هستند، اطلاعات دقيق‌تري درباره‌ي حيطه‌ي وظايف خود دارند و با پيچ و خم‌هاي كارها آشنايي بيشتري دارند. برگزاري يك جلسه‌ي مشورتي براي شروع فرآيند سيستم سازي امري ضروري است.

گام دوم: در اين مرحله بايد مشخص كنيد كه چه فرآيندهايي وجود دارند تا بتوانيد براي آن‌ها برنامه‌ريزي كنيد.

گام سوم: ابتدا و انتهاي هركدام از فرآيندها بايد مشخص شود. بايد بدانيد كه هر فرآيند قرار است از كجا شروع شود، در نهايت به كجا ختم شود و چه خروجي داشته باشد. نظرات كارمندان در اين زمينه و ثبت اطلاعات آن‌ها از نتايج فرآيندها، مقدمه‌اي براي مراحل بعدي محسوب مي‌شود.

گام چهارم: شناسايي نيازهاي مشتريان بايد به دقت انجام گيرد. هر فرآيند بايد معطوف به بخشي از تأمين نيازهاي مشتريان و در خدمت آن باشد. فرآيندهايي كه بود و نبودشان تفاوتي ندارد، بايد حذف شوند.

گام پنجم: پس از تعيين فرآيندها و جزييات آن‌ها بايد براي آن‌ها مسئول انتخاب كنيد. مسئول هر فرآيند كسي است كه تعهد به پايان رساندن آن را برعهده دارد. اين كار براي تضمين كارايي فرآيند ضروري است.

گام ششم: از همه‌ي كارهايي كه در پنج مرحله‌ي قبلي انجام داده‌ايد، مدلي تهيه كنيد و آن را در قالب نمودار و اشكال گرافيكي بر روي كاغذ بياوريد. اين كار به درك كلي شما از وضعيت سيستم طراحي شده كمك مي‌كند. سعي كنيد در طراحي نقشه‌هاي كسب و كار استانداردها را رعايت كنيد تا براي همگان به راحتي قابل مطالعه باشد.

گام هفتم: سيستم طراحي شده بايد مورد توافق همه و يا حداكثر كارمندان قرار گيرد تا اعتبار اجرايي لازم برخوردار باشد.

گام هشتم: به تيم كاري خود درباره‌ي سيستم طراحي شده آموزش‌هاي لازم را ياد بدهيد. شايد به مقداري زمان نياز باشد تا اعضاي مجموعه‌ي شما بتوانند خود را با سيستم طراحي شده هماهنگ كنند.

گام نهم: در طراحي سيستم، زياد آرمانگرا نباشيد. وجود يك سيستم با حداقل اصولي كه در بالا گفته شد بهتر از نبود هيچگونه سيستمي است. اگر به فكر افزايش بهره‌وري سيستم هستيد، بهتر است با يك سيستم حداقلي كار را شروع كنيد و در طول زمان به اصلاح و بهبود آن فكر كنيد. طراحي يك سيستم ايده‌آل در اول كار هدفي بلند پروازانه به نظر مي‌رسد.

سيستم سازي در دنيا

بيش از ۲۵ سال از زماني كه مايكل گربر براي اولين بار مفهوم سيستم سازي كسب و كار را به طور رسمي بيان كرد، مي‌گذرد. در طول اين سال‌ها پيشرفت‌هاي زيادي در راستاي توسعه‌ي فناوري صورت گرفته و امروزه برنامه‌هاي نرم‌افزاري مبتني بر فناوري اطلاعات محوريت بسياري از عمليات تجاري مانند بودجه بندي، منابع انساني و مديريت عملكرد را تشكيل مي‌دهند.

در سال ۲۰۱۱ كتاب گربر (افسانه كارآفريني) درباره‌ي سيستم سازي، به عنوان كتاب اول در زمينه‌ي كسب و كار در دنيا شناخته شد و اين نشان دهنده‌ي اهميت اين موضوع است. فرآيند سيستم سازي جزء مهمي از كسب و كارهاي امروزي شناخته مي‌شود و سمينارها و كارگاه‌هاي آموزشي متعددي در سراسر دنيا در اين زمينه برگزار مي‌گردد.

اگرچه ميليون‌ها كسب و كار بزرگ و كوچك در سراسر جهان وجود دارد، اما فقط تعداد كمي از آن‌ها موفق مي‌شوند به اهداف بلند خود دست پيدا كنند. تحقيقات نشان مي‌دهد كه بيش از ۸۵ درصد از كسب و كارها هيچگونه سيستمي ندارند و كاملاً وابسته به اشخاص هستند؛ اين مسئله آن‌ها را به شدت ناپايدار مي‌كند به طوري كه مدت كوتاهي بعد از آغاز كار دچار بحران‌هاي جدي مي‌شوند.

سيستم سازي هم‌چنين در كاهش هزينه‌ها مؤثر بوده و از طريق خودكارسازي وظايف تكراري، كاهش ريسك‌ها و بهبود عمليات‌ها حدود ۳۰ تا ۵۰ درصد هزينه‌هاي كسب و كار را كاهش مي دهد. به طور ميانگين سيستم سازي در كسب و كار بهره‌وري را بين ۲۰ تا ۳۰ درصد افزايش داده و بازده‌ي فروش را ۵/۱۲ درصد افزايش مي‌دهد و هم‌چنين سرعت فرآيندها را بين ۲۵ تا ۴۰ درصد افزايش مي‌دهد.

طراحي سيستم براي كسب و كار، نياز به تعداد كارمندان بيشتر را تا ۱۲ درصد كاهش داده و سرعت پروژه‌ها را در كمتر از ۶ ماه تا ۶۵ درصد افزايش مي‌دهد. ۷۸ درصد از سازمان‌ها سرمايه‌‎گذاري در سيستم سازي را باعث افزايش انعطاف پذيري خود مي‌دانند و معتقدند كه اين كار به تقويت روابط با مشتريان كمك شاياني مي‌كند.


آكادمي كوچينگ مهراز
بيزينس كوچينگ در همدان
طراحي سايت در همدان


سايت اصلي : آكادمي مهراز

كوچينگ سازماني چيست و چه ارزشي براي كسب‌و‌كارتان ايجاد مي‌كند؟

كوچينگ يك ابزار قدرتمند براي رهبران و سازمان‌ها است كه به لطف آن مي‌توان رشد و پيشرفت افراد را در زمينه‌هاي مختلف رقم زد.
كوچينگ امروزه رشد بسيار بالايي دارد و مزاياي ارزش هاي زيادي به سازمان اضافه ميكند؛

۸۰ درصد افراد اذعان داشتند كه كوچينگ اعتماد‌به‌نفس‌ آنها را افزايش داده است. بيش از ۷۰ درصد افراد رشد و پيشرفت عملكرد كاري را از نتايج كوچينگ مي‌دانند.

كوچينگ سازماني بستر بسيار ارزشمندي براي توسعه فردي مهيا مي‌كند. مديران گاهي اوقات با كارمنداني مواجه مي‌شوند كه از كمبود اعتماد به نفس رنج مي‌برند. قديمي‌ترين رويكرد ممكن در مواجهه با چنين افرادي فرستادن آن‌ها به دوره‌ها و كارگاه‌هاي افزايش اعتماد‌به‌نفس است.
افرادي كه در چنين دوره‌هايي شركت مي‌كنند استراتژي جديدي براي ارتباط برقرار كردن با ديگران مي‌آموزند اعتماد به نفس خود را افزايش دهند.

متأسفانه اين دوره‌ها تأثير ماندگاري زيادي ندارد. شايد رفتارهاي فرد به ظاهر تغيير كند اما بايد نحوه نگرش و تفكر او نيز متحول شود. اينجاست كه كوچينگ سازماني تأثير و كارآيي خود را نشان مي‌دهد. مديران نبايد تأثير كوچينگ را بر روي افراد و كسب و كارها دست كم بگيرند، بايد رويكرد كاري خود را تغيير دهند.

به عنوان مثال وقتي اعتماد به نفس را در كاركنان افزايش مي‌دهيد، آن‌ها بيشتر براي كارشان مايه مي‌گذارند، شاهد رشد و پيشرفت مثبت سازمان و كاركنان و دلبستگي و تعهد بيشتر كاركنان به سازمان خواهيم بود.

تفاوت كوچينگ درون و برون سازماني

روابط كوچينگي را مي‌توان به دو دسته تقسيم كرد؛ كوچ برون سازماني عضوي از سازمان يا ساختار مديريتي سازمان به شمار نمي‌رود. كوچ درون سازماني يا مدير در نقش كوچ در واقع مدير يا رهبري است كه براي اعضاي تيمش نقش يك كوچ را ايفا مي‌كند.

روش كاري اين دو متفاوت از يكديگر مي‌باشد اما در كل مي‌توان وجوه اشتراك متعددي برايشان در نظر گرفت.

• در يك رابطه كوچينگي برون سازماني؛

كوچ هيچ تخصصي در زمينه موضوع فعاليت سازمان ندارد و نتايج حاصل از تصميم‌گيري‌هاي سازمان براي او هيچ منفعتي در پي نخواهد داشت. به علاوه از فردي كه قرار است كوچ شود، هيچ پيش‌زمينه ذهني‌اي ندارد؛ به احتمال قوي كوچ فرد را نمي‌شناسد و هيچ ايده‌اي از كيفيت عملكرد فرد در محيط كار ندارد.

• در يك رابطه كوچينگي درون سازماني؛

كوچ مي‌تواند از كيفيت و نحوه تصميم‌گيري‌ها بسيار نفع ببرد، به علاوه كوچ در زمينه موضوع فعاليت سازمان اطلاعات و تخصص قابل توجهي دارد. در ضمن كوچ فردي را كه قرار است كوچ شود، خيلي خوب مي‌شناسد؛ به احتمال زياد براي مدت زمان مشخصي مسئوليت مديريت آن‌ها را به عهده داشته و مي‌داند كوچينگ چه نتايجي را براي او در پي خواهد داشت كه اين نتايج الزاماً نبايد مثبت باشند.

در نتيجه كوچ درون سازماني بايد بر روي موضوعات متعددي كار كند كه ممكن است كوچ برون سازماني با آن‌ها سر و كار نداشته باشد؛

• بايد ايده‌هايي را كه درباره فرد و كارآيي او در ذهن دارد، كنار بگذارد. بايد بكوشد تا بر روي فرآيند كوچينگ تمركز كند و از اين طريق فرد را بشناسد.
• بايد تخصص و مهارت خود را در زمينه موضوع فعاليت شركت كنار بگذارد و به فرد كمك كند تا راهكارهاي منحصر به خودش را بيابد. بهتر است اظهار نظر نكند و فقط سؤالاتي با پايان باز بپرسد. (بنابراين نبايد گفت؛ تا حالا به اين فكر كرده‌ايد كه راهكار x را انجام دهيد؟)
• نبايد از همان ابتدا به سراغ راهكار برويد، بايد به فرد كمك كنيد تا به شيوه خودش مشكل را بررسي كند. براي اين منظور مي‌توانيد در مورد ماهيت مشكل پرسش‌هايي مطرح كنيد يا از او بخواهيد درباره يك راهكار احتمالي فكر كند.
• اين كه بدانيد فرد چه نيتي در سر دارد، قرار است فرآيند و موضوع كوچينگ به چه نحو باشد، ديگر به بيراهه نمي‌رويد.

يكي از سريع ترين راه هاي توسعه منابع انساني و رشد كسب و كار كوچينگ سازماني است.

كوچينگ سازماني با بيزينس كوچينگ چه تفاوت هاي دارد؟

يك بزينس كوچ بيشتر روي تجزيه و تحليل كسب و كار و توسعه بخش هاي مالي و خروجي مجموعه مي پردازد در حاليكه كوچ سازماني علاوه بر اين موارد بر سلامت كلي يك تجارت و ميزان تطابق آن با ديدگاه مردم در جامعه تمركز دارد.

بگذاريد با يك مثال توضيح بدهم: من كوچينگ سازماني رو به آب تشبيه ميكنم. زماني كه آب صاف و زلال باشد درون آن بخوبي قابل مشاهده است و هر اجزاي اضافه و مانعي باشد براحتي ميتوانيد آن را كنار بزنيد اما زماني كه آب كثيف و كدر باشدديدن داخل آن ممكن نيست و اين داستان بسياري از سازمان هاست.

افراد از درون سازمان همه چيز را با نقطه نظرات خود ميبينند و گاها اين ديدگاه ها با واقعيت بيروني مغاير است. كوچ سازماني فرصت ها و موانع سازمان شما را شناسايي و پتانسل هاي موجود آن را حل ميكند.

رابطه كوچينگ سازماني و افزايش عملكرد سازمان‌ها

• كوچينگ سازماني توانايي‌هاي فردي را تقويت كرده و آن‌ها را مسئوليت‌پذير بار مي‌آورد.
• دل‌مشغولي و تعهد كاركنان را افزايش مي‌دهد.
• عملكرد فردي را بهبود مي‌بخشد.
• كمك مي‌كند تا فرد پتانسيل‌هاي خود را شناخته و گسترش دهد.
• كوچينگ كمك مي‌كند تا افراد و سازمان‌ها نقاط قوت و توانايي‌هاي خود را بشناسند و فرصت بيشتري براي رشد و پيشرفت كردن داشته باشند.
• كوچينگ به افراد انگيزه مي‌دهد و توانايي‌هايشان را بيشتر مي‌كند.
• كوچينگ بيانگر آن است كه سازمان براي منابع انساني خود ارزش و اهميت قائل است.

تاريخچه كوچينگ در سازمان‌ها و كسب‌و‌كارها به روايت تحقيقات دانشگاهي

در چند سال اخير مطالعات بسياري با موضوع كوچينگ صورت گرفته و تمامي آن‌ها به وضوح كارآيي، ارزش و تأثير كوچينگ را بر حوزه‌هاي مختلف مشخص مي‌كنند. مقالات بسياري در باب معرفي كوچينگ، مزاياي كوچينگ در كوچينگ رهبري، كوچينگ سلامت و تندرستي و روانشناسي مثبت و… نوشته شده است.

در دهه ۹۰ ميلادي شركت مك كينزي اعلام كرد كه شركت‌ها براي به موفقيت رسيدن مي‌بايست در نبرد بر سر جذب استعدادها به پيروزي برسند. از آن زمان تا‌كنون اين باور اشتباه در جامعه شكل گرفته كه داشتن استعداد به منزله بهره‌وري بالا است، به همين خاطر است كه در پيدا كردن و به خدمت گرفتن افراد با استعداد وسواس زيادي به خرج مي‌دهيم.

امروزه برندهاي برتر دنيا فردي را مسئول يافتن، استخدام و مديريت چنين افرادي مي‌كنند. بسياري از دولت‌ها نيز به راهكارهاي مبني بر استعدادهاي فردي روي آورده‌اند. چين، كره جنوبي و سنگاپور در كشور خود استراتژي‌هاي استعداديابي ملي راه انداخته‌اند تا عملكرد خود را به حداكثر رسانده و رقابت را به نفع خود تمام كنند.

مشكل اينجا است كه چنين رويكردي به ندرت نتيجه‌بخش خواهد بود. از سوي ديگر اين رويكرد هزينه‌هاي گزافي را در پي خواهد داشت، چرا كه افراد با استعداد دستمزد و مزاياي بسيار بالايي از سازمان‌ها طلب مي‌كنند و متعاقباً انتظارات مديران از چنين افرادي واقع‌بينانه نيست.

اين تصور اشتباه است كه وجود يك فرد بسيار با استعداد در تيم مي‌تواند ديگران را تحت‌تأثير قرار داده و عملكرد تيم را بهبود ببخشد، چون در چنين شرايطي نوعي آزردگي‌خاطر و بيگانگي ميان اعضاي تيم موج مي‌زند. هيچ فرديتي نمي‌تواند عملكردي بهتر از يك تيم خوب و كارآمد داشته باشد.

تحقيقات علمي براي ميزان بهره‌وري كوچينگ

ويليام موير بيولوژيست دانشگاه پرود آريزونا است كه مرغ‌ها را به عنوان سوژه مطالعاتي خود انتخاب كرد تا ببيند چگونه مي‌تواند بهره‌وري مرغ‌ها را افزايش داده و باعث شود بيشتر تخم بگذارند. مرغ‌ها به مانند انسان‌ها موجوداتي اجتماعي بوده و به صورت دسته جمعي زندگي مي‌كنند.

موير يك گله مرغ با سطح بهره‌وري متوسط انتخاب كرد و آن‌ها را براي ۶ نسل به حال خود رها كرد، اين گله را به عنوان شاخص كنترل در نظر گرفت. يك گله ديگر شامل مرغ‌هايي با بيشترين بهره‌وري (ميزان تخم گذاري) جدا كرد تا يك گله بسيار عالي و درجه يك داشته باشد. به عبارت ديگر بهترين مرغ‌ها را براي توليد نسل و زاد و ولد انتخاب كرد.

بعد از ۶ نسل به سراغ گله مرغ‌هايي رفت كه سطح بهره‌وري آن‌ها در حد متوسط بود. طبق مشاهدات اين مرغ‌ها بسيار خوب گوشت آورده بودند، پرهايشان پرپشت بود و بهره‌وري‌شان به طور شگفت‌انگيزي بهبود يافته بود.

وقتي به سراغ گله مرغ‌هاي درجه يك رفت، ديد كه تنها ۳ مرغ زنده مانده‌اند. اين سه مرغ به مرغ‌هاي ديگر نوك زده و تمامشان را به هلاكت رسانده بودند. حتي آن سه بسيار عالي و درجه يك هم نتوانسته بودند به اندازه آن گله سالم و پر گوشت سطح متوسط تخم بگذارند.

مي‌توان چنين نتيجه گرفت كه مرغ‌هايي كه بهره‌وري بسيار بالايي داشتند، براي رسيدن به اين سطح از بهره‌وري ساير مرغ‌ها را تحت فشار گذاشته و بهره‌وري آن‌ها را كاهش داده بودند. شايد بتوان نتايج كار تحقيقاتي موير در مورد استخدام افراد با استعداد هم مصداق داشته باشد. چنين رويكردي نمي‌تواند مؤثر واقع شود.


آموزش كوچينگ سازماني همدان
بيزينس كوچينگ در همدان
طراحي سايت در همدان


سايت اصلي : آكادمي مهراز

مقدمه‌اي بر كوچينگ سازماني

تغيير در همه سيستم‌هاي زنده ثابت و ذاتي است و امروزه نيز تغيير بسيار سريع‌تر و عميق‌تر و پيچيده‌تر اتفاق مي‌افتد. اين مي‌تواند به يك چالش براي سازمان‌ها تبديل شود و نياز به توسعه توانايي مديريت تغيير جهت رسيدن به اهداف را بيشتر كند. تغيير انساني در قلب كوچينگ نهفته است و كوچ‌هاي مي‌توانند حمايت‌هاي خوبي از سازمان‌ها در مديريت تغيير ايجاد كنند.

در نظريه‌هاي سازمان و مديريت و نيز در عمل، انسان هرروز نقش محوري‌تري نسبت به گذشته مي‌گيرد و سازمان‌ها در رقابت، ناگزير از اتخاذ رويكردهاي نوين‌تري به مبحث نيروي انساني هستند.

كوچينگ ازجمله اين رويكردهاست و در حال حاضر مديران سازمان‌هاي پيشرو به نقش‌هايي فراتر از رهبري مي‌انديشند و در تلاش‌اند نقش يك «كوچ» را بازي كنند و از اين راه سبب افزاش بهره‌وري، انگيزه و ارتقاي خلاقيت و كاهش ترك اختياري كار را موجب شوند.

براي اولين بار «كن بلانچارد »، واژه كوچينگ و مدير به‌عنوان كوچ را به كار برد. آشنايي او با دان شولا مربي صاحب‌نام فوتبال و چگونگي كار او، بلانچارد را به اين نتيجه رساند كه در دنياي پرتلاطم امروز، براي بقاي سازمان‌ها و به حداكثر رساندن بازده انسان‌ها، بهترين راه مديريت، كوچينگ است.

هدف كوچينگ سازماني چيست؟

هدف كوچينگ سازماني پرورش مثبت و سيستميك تغيير در سازمان است. كوچينگ سازماني اغلب براي كمك به سازمان‌ها براي دستيابي به اهداف استراتژيك، افزايش توانايي رهبري و ايجاد فرهنگ تغيير استفاده مي‌شود. درحالي‌كه اين رشته با كوچينگ اجراي و يا رهبري همپوشاني‌هاي دارد اما آن‌ها بيشتر به‌صورت فردي مورداستفاده قرار مي‌گيرند.

كوچينگ سازماني براي پاسخ به نياز سازمان‌هايي شكل گرفت كه خواهان چهارچوبي براي رشد و توسعه بودند. امروز كوچينگ فقط براي افزايش عملكرد و بهتر شدن اشخاص نيست بلكه در مورد ساختن تيم‌هايي همسو با استراتژي واضح و پذيرفتن مسئوليت در ارائه اين استراتژي نيز هست.

اگر هدف كوچينگ اجرايي و يا كسب‌وكار، كار با افراد حرفه‌اي است و هدف كوچينگ تيمي مربوط به رهبر و تيمش مي‌شود، هدف كوچينگ سازماني سطح بعدي و مربوط به يك گروه بزرگ‌تر تشكيل‌شده از تيم‌هاست. به همين ترتيب اگر هدف كوچينگ فري و يا كوچينگ زندگي مسائل شخصي و خصوصي افراد است و كوچينگ خانواده مربوط به مسائل جمعي خانواده است، كوچينگ سازماني مي‌تواند مسائل مربوط به يك خانواده بزرگ‌تر در نقش سازمان را موردتوجه قرار دهد.

سازمان‌ها وقتي تغيير مي‌كنند كه افراد درون آن‌ها تغيير كند. سازمان‌هاي موفق محيطي را ايجاد مي‌كنند كه در آن كاركنان فرصتي براي موفقيت خود در راستاي اهداف سازماني دارند و مسئوليت‌پذير هستند.

كوچينگ كسب‌وكار بر اين اساس است كه افراد را كوچ كنيم تا بتواند نقش خود را در سازمان بهتر ايفا كنند اما كوچينگ سازماني رويكردي جامع‌تر دارد و سازمان را مثل يك فرد مي‌بيند و چهارچوبي براي رشد سازمان در نظر مي‌گيرد. به‌عنوان يك نتيجه از اجراي فرايند كوچينگ در سازمان، افراد سازمان در جهت نتايج بلندمدت و پايدارسازماني كوچ مي‌شوند.

كوچينگ سازماني به يك سيستم بزرگ متشكل از زيرسيستم‌هاي ساختاريافته كه هركدام از افراد زيادي تشكيل‌شده‌اند مربوط مي‌شود. براي مؤثر بودن، يك رويداد كوچينگ سازماني موفق درنهايت بر روي ايجاد و اجراي برنامه‌هاي دقيق عمل با اهداف قابل‌اندازه‌گيري و پيگيري اقدامات براي اطمينان از موفقيت تمركز دارد. هدف كوچينگ سازماني اين است كه همه افراد كليدي سازمان و همه تيمهاي مربوطه را در بربگيرد و يك سيستم يكپارچه ايجاد كند. براي كوچ‌هاي سازماني كل سازمان به‌عنوان يك مشتري در نظر گرفته مي‌شود.

كوچينگ سازماني متشكل از طيف وسيعي از روش‌ها و رويكردهاست و بدون اينكه در يك‌رشته خاص مثلاً مديريتي قفل شود راه‌حل مناسبي را براي دستيابي سازمان به اهدافش تجويز مي‌كند. درواقع جذابيت آن به‌عنوان يك چهارچوب، انعطاف‌پذيري آن براي وحدت مفاهيم مديريتي، روانشناسي، جامعه‌شناسي و رفتار سازماني است تا يك راه‌حل مبتني بر اهداف سازمان پيدا كند.

چارچوب كوچينگ سازماني بر ۴ اصل كليدي ساخته‌شده است.

• سازمان يك چشم‌انداز و استراتژي دارد كه توسط ذينفعان ايجادشده است و به همه افراد داخل سازمان مربوط است.
• سازمان بهره‌وري مؤثر خود را از طريق كاركنان و كسب‌وكار خود افزايش مي‌دهد و اين كار را از طريق طرح برنامه‌ريزي هدفمند عملياتي با هر بخش از كسب‌وكار و همسو با استراتژي‌هاي سازماني انجام مي‌دهد.
• سازمان داري بنچ مارك‌هاي مشخص عملكردي است كه براي هر شخص در كسب‌وكار وجود درد، قابل‌سنجش است و به‌طور منظم گزارش مي‌شود.
• سازمان داراي چارچوب پاسخگويي است كه باعث مي‌شود همه براي موفقيت كسب‌وكار از طريق شاخص‌هاي كليدي عملكرد كه به‌طور منظم بررسي و آموزش داده مي‌شود، پاسخگو باشند.

چيزي كه در كوچينگ سازماني قابل‌توجه است اين است كه فراتر از درست غلط چيزها، فرهنگي را در سازمان ترويج مي‌دهد كه افراد سازمان به‌طور مدام در حال يادگيري و توسعه خود باشند و آن‌ها را توانمند كند تا خودشان بر اساس معيارها و ارزش‌هاي سازمان بهترين تصميم‌ها را بگيرند.

كوچينگ سازماني نيازمند رهبري است كه مايل باشد با ديگران در مورد اهداف، برنامه‌ها و سياست‌هاي خود صحبت كند و نظرات آن‌ها را هم جويا شود.

كوچينگ يكي از اولين قدم‌هاي بهبود عملكرد كاركنان در يك سازمان محسوب مي‌شود.

كوچينگ باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود. با افزايش مشاركت افراد بيشتر احتمال دارد مسئوليت كار خود را به عهده بگيرند و بخش مولدتري براي سازمان باشند. اين به افزايش بهره‌وري سازمان كمك مي‌كند.

كوچينگ كمك مي‌كند كاركنان توانمند خود را بشناسيد و قدم‌هايي در راه توسعه آن‌ها برداريد. اين كاركنان توانمند بايد براي توسعه رهبري موردتوجه قرار بگيرند. اين به سازمان كمك مي‌كند متوجه شود چه كسي مي‌تواند جانشين فردي ديگر شود.

كوچينگ باعث افزايش كارايي و كمك به تقويت عملكرد فردي و تيمي مي‌شود.

كوچينگ باعث شناسايي فرصت‌هاي توسعه افراد مي‌شود. كوچينگ سازماني كمك مي‌كند تا شما تصوير بزرگ‌تري ازآنچه سازمان نياز دارد تا موفق شود داشته باشيد و كل تيم‌هايتان را به آن سمت حركت دهيد.

كوچينگ باعث افزايش تعهد سازماني مي‌شود. نيروي كار امروزه روي توسعه حرفه‌اي خودش سرمايه‌گذاري مي‌كند و همين انتظار را از سازمان خود نيز دارد. با اجراي يك برنامه كوچينگ سازماني، نشان مي‌دهيد كه به اهداف شغلي و فردي افراد اهميت مي‌دهيد و اين حتي مي‌تواند در زمان استخدام هم براي سازمان شما يك مزيت رقابتي باشد.

كوچينگ در سازمان متمركز بر كمك به يادگيري ديگران به‌جاي دستور دادن و كنترل كردن است. تحريك فكر كردن به‌جاي ارائه مستقيم راه‌حل و پاسخگويي و متعهد نگه‌داشتن افراد.

وقتي سازمان شما به دنبال توسعه افراد براي مهارت‌ها و نقش‌هاي خاصي است

وقتي ك سازمان شما كاركنان با استعدادي دارد كه مطابق انتظارات عمل نمي‌كنند

هنگامي‌كه سازمان يك سيستم يا برنامه جديد را معرفي مي‌كند

وقتي‌كه رهبر سازمان نياز به يك مهارت جديد براي مسئوليت‌هاي جديدش دارد

كوچينگ مي‌تواند به‌خوبي به شما كمك كند.

در دنياي امروز، كوچينگ به‌عنوان فعاليت حمات كننده پيشرفت فردي و اثربخشي سازماني پذيرفته‌شده است و اكثر سازمان‌ها تمايل دارند در جهت آموزش كوچينگ به مديران، سرمايه‌گذاري كنند؛ به‌ويژه مديراني كه كار آنان داراي اهميت است، زيرا كوچينگ اثربخش، تأثير بسزايي بر عملكرد سازماني دارد

آموزش كوچينگ سازماني
بيزينس كوچينگ همدان
آموزش سيستم سازي در همدان
طراحي سايت در همدان


سايت اصلي : آكادمي مهراز

1_تفكر در سيستم ها

دانلا ميدوز

Thinking in Systems: A Primer

Donella Meadows

خانم دانلا ميدوز علاوه بر اينكه يك متفكر سيستمي بزرگ و از شاگردان آقاي فارستر بود، در زمينه‌هاي حمايت از طبيعت تلاش براي حفظ آن هم تلاش‌هاي بسياري كرده است.

در كتاب “تفكر در سيستم‌ها” او متدولوژي خود را كه در كتاب “محدوديت‌هاي رشد” هم از آن استفاده كرده است، توضيح مي‌دهد. و اينكه چطور مي‌توان آن را براي حل مشكلات با ابعاد بزرگ و مشكلات شخصي استفاده كرد.

با مثال‌هايي رايج و آميخته با طنز براي مفاهيمي سخت مثل “حلقه‌هاي بازخور تقويتي”، بازخور منفي، حسابداري براي پاسخ‌هاي با تاخير و … ميدوز خوانندگان را به تدريج سمت راه‌‌هاي پيچيده‌اي مي‌برد كه حلقه‌هاي بازخور از آن طريق  در طبيعت، سيستم‌هاي خود سازمانده را مي‌سازند.

شايد يكي از نقاط قوت اين كتاب همين نثر روان آن در عين مسائل بسيار مهم و پيچيده باشد. سير آموزشي آن به نحوي است كه خواننده پس از مطالعه به عينك جديدي براي تحليل مشكلات سيستم‌هاي اطراف خود و مداخله براي حل آن‌ها مجهز مي‌شود.

2_پنجمين فرمان: هنر و عمليات سازمان يادگيرنده

پيتر سنگه

The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization

Peter M. Senge

قطعا ليستي از كتاب‌ها تفكر سيستمي را نخواهيم يافت كه در آن كتاب پنجمين فرمان پيتر سنگه نباشد. در مجموعه كتاب‌هاي آقاي سنگه شايد عبارت “تغيير به سمت يادگيرنده شدن” محور كليدي باشد.

در كتاب پنجمين فرمان هم كه در سال 1990 منتشر شده، ابتدا با مفهوم كلي سيستم و پنج فرمان تعامل با آن آشنا مي‌شويم.

سپس به دلايل ناتواني خود در مداخله موثر در سيستم‌هاي پيچيده اجتماعي و اقتصادي پي مي‌بريم. در ادامه اصول اوليه تفكر سيستمي مطرح مي‌شوند و آماده مي‌شويم براي يادگيري آركتايپ‌ها (الگوهاي تكراري در سيستم‌ها؛ علي رغم تغيير شرايط). بقيه كتاب نيز به توضيح و نحوه استفاده از پنج فرمان براي داشتن سازماني يادگيرنده مي‌پردازد. كه عبارتند از:

• تفكر سيستمي (Systems Thinking)
• تسلط شخصي (Personal Mastery)
• مدل ذهني (Mental Model)
• چشم‌انداز مشترك (Shared Vision)
• يادگيري تيمي (Team Learning)

قطعا پنجمين فرمان با در برداشتن مثال‌هاي بسيار و زباني ساده يك كتاب تفكر سيستمي غير قابل چشم‌پوشي است.

3_تفكر سيستمي: مديريت آشوب و پيچيدگي؛ پلتفرمي براي طراحي معماري سازمان

جمشيد قراجه داغي

Systems Thinking, Second Edition: Managing Chaos and Complexity

Jamshid Gharajedaghi

بعيد است كه صحبت از دانشمندان سيستمي شود و نامي از جمشيد قراجه داغي نشنويم. اين مدير و محقق ايراني كه از دوستان صميمي راسل ايكاف بوده است با نگارش كتاب تفكر سيستمي : مديريت آشوب و پيچيدگي نام خود را در تاريخ اين دانش جاودانه كرده.

اگر به دنبال تغيير نگرش و بينش خود به كسب و كار، آن هم از ديد كلان و بنيادين هستيد اين كتاب گزينه مناسبي است. خواندن نثر انگليسي كتاب اندكي سخت است و به همين خاطر مطالعه متن فارسي هم نيازمند تمركز و تامل مي‌باشد.

متن با دلايل شكست سازمان‌ها موفق تاريخ شروع مي‌شود و ديد جامعي از سيستم‌هاي پيچيده و ويژگي‌هاي آن مهيا مي‌كند. در ادامه هم رويكرد طراحي سيستم به عنوان راهكاري جديد براي حل مسائل سيستمي مطرح مي‌شود و به كمك مثال‌هايي بيشتر تبيين مي‌گردد.

4_مقدمه‌اي بر تفكر سيستمي عمومي

جرالد وينبرگ

An Introduction to General Systems Thinking

Gerald M. Weinberg

براي بيش از 40 سال اين كتاب به عنوان مقدمه‌اي خلاقانه براي تئوري سيستم‌ها به شمار رفته است، كه در آن كاربرهايي در علوم كامپيوتر و فراي آن وجود دارد. بعد از استفاده در دوره‌هاي دانشگاهي و سمينارهاي حرفه‌اي در سرتاسر جهان، اين اثر توانايي خود را در گشودن ذهن و تقويت نحوه تفكر ثابت كرده است.

كتاب ابتدا در 1975 به منتشر شد و در اين 40 سال بيش از 20 مرتبه تجديد چاپ شده است. نوشته آن نثري شفاف دارد و از اصول اوليه جبري استفاده كرده تا رويكردي جديد نسبت به پروژه‌ها، محصولات، سازمان‌ها و در كل هر نوعي از سيستم داشته باشد.

دانشمندان، مهندسين، رهبران سازماني، مديران، پزشكان، دانشجويان و متفكرين در هر حوزه‌اي مي‌توانند از اين كتاب براي جهت دهي به مدل ذهني خود براي حل مسائل استفاده كنند.

گفتني است زماني كه نويسنده اين كتاب را نگارش كرده است، تجربيات تخصصي در زمينه برنامه‌نويسي، مديريت، تدريس در دانشگاه و مشاوره مي‌داشته. تاكنون نيز حدود 40 كتاب توسط او به رشته تحرير درآمده است.

كتاب مقدمه‌اي بر تفكر سيستمي عمومي با تصاوير كاربردي، تمارين متعدد انتهاي فصول و ضميمه‌اي در ارتباط با ايده‌هاي رياضي حل مسئله، مي‌تواند ابزاري قدرتمند در كار با مسائل، سيستم‌ها و راه‌حل‌ها باشد.


آموزش تفكر سيستمي در همدان
آموزش فن بيان در همدان
آموزش اقتصاد رفتاري در همدان
طراحي سايت در همدان



سايت اصلي : آكادمي مهراز